Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 14 Philips contra Matsushita: un nuevo siglo, una nueva ronda C241
“Operación Ubicación”, mediante la cual pretendía elevar
la producción en el extranjero de menos de 10% del valor
agregado a 25% o incrementar en 50% las ventas en los
mercados foráneos para 1990. Para apoyar este objetivo
estableció un programa que contemplaba cuatro aspectos:
personal, tecnología, materiales y capital.
Durante los años siguientes, Matsushita aumentó la
cantidad de personal local en puestos importantes. Por
ejemplo, en Estados Unidos, en tres de las seis compañías
locales fueron nombrados ciudadanos estadounidenses
como presidentes, mientras en Taiwán, en la mayoría
de las divisiones de producción, fueron designados
gerentes chinos. No obstante, en cada caso los gerentes
locales eran apoyados por asesores japoneses de alto nivel
que mantenían una comunicación directa con la matriz
de la compañía. Para ubicar tecnología y materiales
se desarrolló la habilidad de las subsidiarias nacionales
para conseguir equipo local, modificar los diseños con
el fin de cumplir las especificaciones locales, incorporar
componentes del país anfitrión y adaptar los procesos y
las tecnologías corporativos a estos cambios. A mediados
de la década de 1980 las subsidiarias de producción
en el extranjero estaban en libertad de comprar partes
menores a los vendedores locales, siempre y cuando se
mantuviera la calidad, pero todavía debían obtener los
componentes importantes de fuentes internas.
Una de las innovaciones más exitosas fue dar a las
subsidiarias de ventas en el extranjero más poder de decisión
sobre los productos que comerciaban. Cada año la
compañía hacía una presentación interna de mercancías
de dos semanas y una reunión de planeación en la que
las divisiones exhibían las nuevas líneas de productos. En
ellas, los gerentes de las subsidiarias de ventas en el extranjero
describían las necesidades de sus mercados locales
y negociaban cambios en las características, las cantidades
y hasta en los precios de los productos que querían
comprar. Sin embargo, los gerentes de las divisiones de
productos tenían poder de decisión sobre las subsidiarias
de ventas si consideraban que la introducción de un producto
específico era de importancia estratégica.
El presidente Yamashita esperaba que la Operación
Ubicación ayudara a las compañías en el extranjero a
desarrollar la capacidad de innovación y las iniciativas
empresariales que tanto había admirado en las organizaciones
nacionales de su rival Philips. (Los esfuerzos
anteriores para desarrollar tales capacidades en el extranjero
habían fracasado. Por ejemplo, cuando Matsushita
adquirió el negocio de televisores de Motorola en
Estados Unidos, el grupo de tecnología altamente innovadora
de la compañía en ese país se atrofió cuando los
ingenieros estadounidenses renunciaron en respuesta a
lo que consideraban un control excesivo de las operaciones
de IyD concentradas en Japón.) Sin embargo, a pesar
de sus cuatro ubicaciones, las compañías en el extranjero
siguieron funcionando principalmente como ejecutoras
de la implantación de las divisiones centrales de
producto. En un hecho inusitado para un CEO japonés,
Yamashita expresó públicamente su intranquilidad por
la falta de iniciativa en la planta de televisores ubicada
en Cardiff. A pesar de transferir recursos sustanciales y
delegar muchas responsabilidades, sintió que la planta
seguía dependiendo demasiado del centro.
Integración y expansión de Tannii
El sucesor de Yamashita, Akio Tanii, siguió ampliando
las iniciativas de sus antecesores. En 1986, con la percepción
de que las divisiones de productos de Matsushita no
prestaban atención suficiente al desarrollo internacional
—en parte porque sólo recibían 3% de regalías de la producción
extranjera contra cuando menos 10% de rendimiento
sobre las ventas por las exportaciones de Japón—
puso todas la subsidiarias extranjeras a las órdenes de
METC. Luego fusionó METC con la empresa matriz en
un esfuerzo para integrar por completo las operaciones
locales y extranjeras. A continuación, para acercar el
control operativo a los mercados locales, transfirió de
Japón a Norteamérica, Europa y el sureste de Asia las
principales funciones de las oficinas centrales regionales.
No obstante, todavía sentía frustración porque las
empresas subsidiarias en el extranjero actuaban como
poco más que agentes de implantación de las divisiones
de producto establecidas en Osaka.
Sin embargo, como consecuencia de todos estos
cambios, el crecimiento mundial de Matsushita siguió
generando reservas enormes. Con 17 500 millones de
dólares en activos financieros líquidos a fines de 1989,
la compañía era conocida como el “Banco Matsushita”,
y varios ejecutivos importantes comenzaron a proponer
que si no podían desarrollar compañías innovadoras en
el extranjero, debían comprarlas. Al ritmo que le marcaba
el efectivo y el éxito internacional, a principios de
1991 la compañía adquirió MCA, una enorme empresa
de entretenimiento estadounidense, por 6 100 millones
de dólares, con el objetivo de obtener una fuente de software
de medios para sus equipos electrónicos. Sin embargo,
un año después estalló la burbuja económica de
Japón y la economía entró en recesión. Casi de la noche
a la mañana, Tanii tuvo que cambiar la atención de la
compañía de la expansión hacia el control de costos. A
pesar de sus mejores esfuerzos por reducir los costos, el
problema era demasiado profundo. Con las utilidades
de 1992 a menos de la mitad del nivel de 1991, la junta
directiva tomó la inusual medida de obligar a Tanii a renunciar
en febrero de 1993.