Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 1 Apple Computer C19
dor PowerPC, de IBM, el cual esta empresa también utilizaría
en sus ofertas. Otro era el establecer dos empresas
en sociedad: Taligent, cuya meta era crear un sistema
operativo nuevo, y Kaleida, para desarrollar aplicaciones
multimedia. Un tercero era un proyecto para ayudar a
que las máquinas de IBM y Apple funcionaran mejor en
conjunto.
Si bien el plan de juego de Sculley ayudó a reforzar la
línea exterior, en 1993 la línea interior se debilitó debido
a una combinación de utilidades brutas bajas y costos
altos sostenidos. En 1994, Sculley abandonó Apple. Fue
sustituido por Michael Spindler, un ingeniero alemán
que se había destacado como jefe de Apple Europa.
Fue Spindler quien, finalmente, en 1994 tomó la
decisión que se había debatido tiempo atrás en la compañía:
decidió licenciar el Mac OS a un puñado de empresas
para permitirles hacer clones de Mac. El costo de
la licencia del Mac OS sería de 40 dólares la copia. Fue
demasiado tarde: la industria esperaba la introducción
de Windows 95 de Microsoft. Cuando apareció, fue evidente
que Apple tenía problemas serios. Windows 95
tenía grandes mejoras sobre Windows 3.1 y cerró la brecha
entre Windows y Mac. Mientras muchos criticaron
a Apple por no conceder licencias de la Mac en la década
de 1980, cuando todavía tenía una gran ventaja sobre
Microsoft, irónicamente Bill Gates no estuvo de acuerdo.
En una entrevista en 1996 con Fortune, Gates dijo:
A medida que Apple ha declinado, la crítica fundamental
parece ser que la estrategia de Apple
de hacer una combinación única de herramientas
y programas de cómputo estaba condenada
a fracasar. No estoy de acuerdo. Igual que todas
las estrategias, fracasan si se les aplica de manera
deficiente. Pero la táctica puede funcionar si Apple
elige su mercado y renueva la innovación en la
Macintosh. 12
Spindler respondió a Windows 95 con el compromiso
de Apple de desarrollar un sistema operativo de nueva
generación para Macintosh, algo que generó preguntas
acerca de la alianza de Taligent con IBM. A fines de
1995, IBM y Apple se separaron y concluyeron Taligent,
que después de 500 millones en inversiones había producido
poco.
Para entonces, Spindler tenía otros problemas en la
mente. La última mitad de 1995 resultó un desastre para
Apple. La compañía parecía incapaz de predecir las demandas
de sus productos. Calculó en exceso la demanda
de sus computadoras Macintosh Performa de bajo rendimiento
y se quedó con un exceso de inventario, al mismo
tiempo que subestimó la demanda de sus máquinas
de alto rendimiento. Para complicar las cosas, tuvo que
recuperar sus nuevas PowerBooks después de que las
baterías comenzaron a incendiarse, y una guerra de precios
en Japón redujo las utilidades en uno de sus mejores
mercados. Como consecuencia, en el último trimestre de
1995 las utilidades brutas disminuyeron a 15%, de 29%
en 1994, y Apple perdió 68 millones de dólares. Spindler
respondió en enero de 1996 con el anuncio de 1 300 despidos.
Sugirió que podrían aumentar hasta 4 000 a fin de
cuentas; es decir, 23% de la fuerza laboral. 13 Ésta fue su
última acción significativa. Fue reemplazado en febrero
por Gilbert Amelio.
Amelio, quien se unió a Apple proveniente de National
Semiconductor y que tenía una fuerte reputación
por sus habilidades para hacer transformaciones, sólo
duró 17 meses. Mantuvo los planes de Spindler de cortar
cabezas y declaró que Apple regresaría a su estrategia de
diferenciación. Esperaba que fuera de utilidad el nuevo
sistema operativo Mac, pero el trabajo que se hacía en él
era un desastre total. Decidió descartar el proyecto después
de una inversión de más de 500 millones de dólares.
En vez de eso, Apple adquirió NeXT, la compañía de
computadoras fundada por el mismo Steve Jobs, por 425
millones de dólares. Las máquinas de NeXT habían merecido
reseñas elogiosas, pero no se habían desplazado
bien en el mercado debido a una falta de aplicaciones de
soporte. Amelio sintió que el sistema operativo de NeXT
podía adaptarse para funcionar en la Mac. También contrató
a Steve Jobs como consultor, pero éste rara vez se
aparecía en la empresa; estaba muy ocupado dirigiendo
Pixar, su empresa de animación por computadora que
estaba en la punta de la ola del éxito después de la aclamada
película Toy Story. 14
Las decisiones de Amelio no detuvieron la pérdida
de fortuna de Apple. A mediados de 1997 su participación
de mercado había bajado a 3%, de 9% cuando
Amelio tomó el mando. La compañía registró una pérdida
de 742 millones de dólares en 1996 y se dirigía a
perder otros 400 millones en 1997. Era demasiado para
la junta directiva. En julio de 1997 Amelio fue despedido.
Con la participación de mercado en caída libre, los
desarrolladores y distribuidores externos replantearon
sus compromisos con Apple. Sin ellos, la compañía desaparecería.
El regreso de Steve Jobs
Después de la partida de Amelio, Steve Jobs fue nombrado
CEO interino. En abril de 1998 asumió el puesto de
manera permanente, al mismo tiempo que permanecía
como CEO de Pixar. Jobs hizo rápidos movimientos para
detener la hemorragia. Su primera acción fue visitar a
Bill Gates y establecer un acuerdo con Microsoft, la cual