Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 83
podría haber cobrado incluso precios más altos que los que se presentan en la figura 3.4,
pero ello se hubiera traducido en una reducción de su volumen de ventas, menos economías
de escala, costos unitarios más altos y menores márgenes de ganancia. Los administradores
de Toyota han tratado de encontrar la opción de fijación de precios que permita a
la compañía maximizar sus ganancias dadas su evaluación de la demanda de sus productos
y su función de costos. Por lo tanto, para crear un valor superior, una compañía no necesita
tener la estructura de costos más baja de la industria ni crear el producto con la mayor utilidad
para los clientes. Lo único necesario es que la distancia entre la utilidad percibida (U)
y los costos de producción (C) sea mayor a la que logren los competidores.
Observe que Toyota se ha diferenciado de General Motors por su calidad superior, que
le permite cobrar precios más altos, y por su mayor productividad, que se traduce en una
estructura de costos más bajos. Por lo tanto, su ventaja competitiva sobre General Motors
es resultado de estrategias que le han permitido construir competencias distintivas cuya
consecuencia es una mayor diferenciación y una estructura de costos más bajos.
Sin duda, el núcleo de cualquier modelo de negocios de una compañía es la combinación
de estrategias congruentes enfocadas en la creación de competencias distintivas que
1) diferencien de alguna manera a sus productos de manera que sus consumidores obtengan
más utilidad de los mismos, lo que proporciona a la compañía más opciones de fijación
de precios, y 2) den como resultado una estructura de costos más bajos, la cual también
ofrece una gama más amplia de opciones de fijación de precios. 11 Lograr una ventaja competitiva
sostenida y una rentabilidad superior requiere de las elecciones correctas en cuanto
a la utilidad a través de la diferenciación y la fijación de precios según las condiciones de
la demanda del mercado y la estructura de costos de la compañía en diferentes niveles
de producción. Este tema se analizará con detalle en los capítulos siguientes.
La cadena de valor
Todas las funciones de una compañía —como producción, mercadotecnia, investigación y
desarrollo, servicio, sistemas de información, manejo de materiales y recursos humanos—
participan en la reducción de la estructura de costos y el incremento de la utilidad percibida
(valor) de los productos mediante la diferenciación. Como primer paso para estudiar este
proceso, se considera la cadena de valor que se presenta en la figura 3.5. 12 El término cadena
de valor se refiere a la idea de que una compañía es una cadena de actividades que transforman
los insumos en productos que valoran los clientes. El proceso de transformación
implica una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor al producto.
● Actividades
principales
Las actividades principales son aquellas que se relacionan con el diseño, creación y entrega
del producto, su mercadotecnia y su servicio de atención al cliente y posterior a la venta. En la
FIGURA 3.5
Actividades de apoyo
La cadena de valor
Infraestructura de la compañía
Sistemas
de información
Administración
de materiales
Recursos
humanos
Investigación
y desarrollo
Producción
Mercadotecnia
y ventas
Servicio
a clientes
Actividades esenciales