Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

132 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
con la de producción en el diseño de productos fáciles de fabricar, la de mercadotecnia
tiene que colaborar con las anteriores para poder tomar medidas sobre los problemas de
los clientes que se detecten, la administración de recursos humanos tiene que asistir a las
demás funciones a fin de idear programas adecuados de capacitación en la calidad y así
sucesivamente. En el capítulo 12 se explora el tema de la cooperación entre las unidades de
una compañía. Lo que aquí debe destacarse es que en última instancia es reponsabilidad de la
administración de nivel superior asegurar que se concrete esa colaboracion. En Estrategia
en acción 4.4 se describen los esfuerzos de una compañía de servicio para poner en práctica
programas de mejoramiento de la calidad y los beneficios que se obtuvieron.
● Mejoramiento
de la calidad como
excelencia
Como se mencionó en el capítulo 3, un producto es un conjunto de atributos diferentes, y
uno de los más importantes es la confiabilidad. Los productos también se pueden diferenciar
por atributos que colectivamente definen su excelencia; éstos incluyen su forma, características,
desempeño, durabilidad y estilo. Además, una compañía puede crear calidad como
excelencia si otorga prioridad a ciertos atributos del servicio, como facilitar los pedidos,
pronta entrega, fácil instalación, disponibilidad del cliente para la capacitación y asesoría y
servicios de mantenimiento. Por ejemplo, Dell Computer se diferencia en la facilidad para
realizar los pedidos (vía internet), pronta entrega, fácil instalación, la disponibilidad del
cliente para la capacitación y asesoría, y los servicios de mantenimiento. La diferenciación
también se puede basar en los atributos de los empleados con quienes los clientes interac-
Estrategia en acción 4.4
Six Sigma en Mount Carmel Health
Después de que General Electric enseñó el camino, muchas
organizaciones de atención médica han adoptado el método
Six Sigma u otras herramientas semejantes como una forma
de mejorar la calidad de sus ofertas de servicios. Una de ellas
es Mount Carmel Health, un prestador de servicios médicos.
La empresa implantó el programa después de mostrar
mal desempeño financiero en 2000. Se aplicó a finales de
ese año y a principios de 2001, 44 empleados habían sido
entrenados en los principios de Six Sigma. Estos “cinturones
negros” fueron retirados de sus puestos originales y no
se les sustituyó. Durante la segunda mitad de 2001 dirigían
aproximadamente seis proyectos en diferentes etapas de implantación.
Uno de los primeros proyectos se enfocó en un problema
sencillo y común entre los prestadores de atención médica: reembolso
oportuno y preciso de los costos. La empresa descubrió
que perdía grandes cantidades de ingresos potenciales de
los programas Medicare dirigidos por el gobierno considerados
como cuentas incobrables porque los administradores de
la compañía rechazaban los cargos. De todas maneras, Mount
Carmel no esperaba mucho de este negocio porque nunca
había analizado por qué no se le abonaban los servicios que
prestaba. Después de llevar a cabo un análisis detenido como
parte de un proyecto, Six Sigma descubrió que una parte importante
de los rechazos se debían a la codificación incorrecta
de los informes que se enviaban a Medicare. El equipo Six
Sigma calculó que si los informes se codificaban bien, es decir,
si se cometían menos errores en la producción de los formularios,
el ingreso anual aumentaría cerca de 300 000 dólares,
por lo que diseñaron mejores procesos para codificarlos y así
reducir la tasa de error. El resultado fue que el ingreso neto
subió más de 800 000 dólares. Parecía que el mejoramiento
del proceso de codificación para este parámetro mejoró los
informes de muchos otros y generó una tasa de reembolso
mucho mayor que la prevista.
Otro ejemplo: mediante el examen de un diagrama de
flujo del proceso, los empleados de la empresa mejoraron la
atención a pacientes con escáneres TC de 1.8 a 2.7 pacientes
por hora, lo cual produjo un ingreso neto anual de 2.4 millones
de dólares por escáner. El tiempo de espera de un paciente
para tener acceso a un escáner se redujo de tres semanas a uno
o dos días, lo cual mejoró mucho la capacidad de respuesta
hacia el cliente.
En 2005 Mount Carmel tenía más de 550 proyectos Six
Sigma de mejoramiento de la calidad concluidos o en proceso.
La organización calcula que desde que inició el proceso en
julio de 2000, ha reducido los costos en aproximadamente 63
millones de dólares. e