Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

460 Parte 4 Implantación de estrategia
Estrategia en acción 13.2
Aplicación de la IT para que funcione
la estructura global de Nestlé
Nestlé, con base en Vevey, Suiza, es la compañía de productos
alimenticios más grande del mundo, con ventas globales
superiores a 65 mil millones de dólares en 2004. La compañía
ha aplicado un ambicioso programa de expansión global
mediante la adquisición de muchas compañías famosas, por
ejemplo, Perrier, la productora francesa de agua mineral, y
Rowntree, la fabricante inglesa de dulces. En Estados Unidos
adquirió las importantes Carnation Corporation, Stouffer Foods,
Contadina, Ralston Purina y Dreyer’s Grand Ice Cream.
Tradicionalmente, Nestlé aplicó una estrategia de localización
y administraba sus compañías por medio de una estructura
global. En cada país, cada división (como Carnation)
era responsable de administrar todos los aspectos de su estrategia
de negocios: en otras palabras, las compañías estaban
en libertad de controlar su propio desarrollo de productos, su
marketing y todas las operaciones locales. Los ejecutivos de
Nestlé, instalados en la oficina central en Vevey, decidían las
adquisiciones, expansiones y tomaban decisiones sobre los recursos
corporativos, como las inversiones de capital. Debido a
que todas las decisiones importantes se tomaban centralmente,
el volumen del personal corporativo aumentó mucho.
En la década de 1990 la firma comprendió que tenía serios
problemas. Los administradores corporativos se habían alejado
demasiado de las dificultades experimentadas por las divisiones
operativas o compañías individuales. La estructura centralizada
demoraba la toma de decisiones y a Nestlé le resultaba
difícil responder con rapidez al entorno cambiante. Además,
perdía todos los posibles beneficios de compartir y apalancar
sus competencias distintivas en el desarrollo de productos alimenticios
y en marketing tanto entre las divisiones en un grupo
de producto como entre los grupos de producto y las regiones
del mundo. Como cada grupo de producto operaba en forma
autónoma, los ejecutivos corporativos no podían integrar las
actividades de todos los que existían en el mundo. Para mejorar
el desempeño, los administradores corporativos trataron de encontrar
una nueva forma de organizar las actividades.
Helmut Maucher, CEO en esa época, empezó a reestructurar
a la empresa de arriba hacia abajo. Redujo el poder de los
administradores corporativos al descentralizar su autoridad y
delegarla en los administradores de siete grupos de producto
globales que creó para supervisar las principales líneas de
productos de la compañía (por ejemplo, café, leche y dulces).
Cada grupo de producto global debería integrar las actividades
de todas las divisiones operativas en su grupo para transferir
y apalancar las competencias distintivas y crear valor. Por
ejemplo, después del cambio, los administradores del grupo de
dulces empezaron a organizar el marketing y venta de dulces
de Rowntree, como Alter Eight Mints y Smarties en toda Europa
y Estados Unidos, por lo cual las ventas subieron 60%.
Después Maucher agrupó las divisiones dentro de un país
o una región del mundo en unidades estratégicas de negocios
(SBU, por sus siglas en inglés) y creó un equipo de administradores
de SBU para vincular, coordinar y supervisar sus actividades.
Cuando las diferentes divisiones empezaron a compartir
las actividades conjuntas de compras, marketing y ventas,
el resultado fue un considerable ahorro de costos. En Estados
Unidos, el equipo de administradores de las SBU redujo el número
de funcionarios de ventas en todo el país de 115 a 22 y
disminuyó el número de proveedores de empaques de 43 a 3.
Por último, Maucher decidió utilizar una estructura de
matriz para integrar las actividades de los siete grupos de pro-
ductos globales con las operaciones de las SBU de Nestlé en
cada país. La meta de esta estructura es lograr que la compañía
aplique una estrategia transnacional que le permita obtener
las ganancias de la diferenciación por medio del aprendizaje
global y la reducción de costos. Por ejemplo, en la actualidad,
los administradores regionales de las SBU pasan bastante
tiempo en Vevey con los ejecutivos de un grupo de producto
y analizan la forma de explotar y compartir los recursos de la
compañía de manera global.
A pesar de que la nueva estructura de matriz descentralizada
mejoró la capacidad de Nestlé de coordinar su estructura,
en 1998 era obvio que todavía no había logrado la
integración y coordinación suficientes. Aunque ocurría más
coordinación entre los grupos de productos dentro de una región
como Estados Unidos, por ejemplo, escaseaba en otras
regiones del mundo. Los administradores de alto nivel trataron
de encontrar formas de mejorar la integración global.
Su conclusión fue que era necesario implantar más controles
de producción y de funcionamiento, para que los diferentes
grupos y las SBU regionales aprendieran de los demás y
comprendieran los objetivos de cada uno; por ejemplo, cuáles
eran sus planes de desarrollo de productos, o cómo manejaba
cada grupo su cadena de suministro global.
La solución de Nestlé fue firmar un contrato de 300 millones
de dólares con SAP en 2002 para instalar y mantener
un sistema ERP en toda la compañía, el cual integraría todas
sus operaciones globales. Los administradores de alto nivel
esperaban que ese sistema les diera la información que necesitaban
para ejercer el control sobre la operación total, algo que
la estructura de matriz aparentemente no proporcionaba. En
esencia, Nestlé empezó a utilizar el programa de administración
de la cadena de valores de SAP como un sustituto de la
estructura de matriz. Con esta herramienta informática ya no
dependería de los administradores divisionales para la transfe-