Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

342 Parte 3 Estrategias
años de ayudar a los clientes a resolver los problemas asegura que las ideas para nuevos
negocios estén enfocadas en el cliente. Las felicitaciones de la compañía a los empleados que
han creado nuevos negocios exitosos ayuda a reforzar la norma de la actitud emprendedora
y arriesgada. De manera similar, hay una regla que establece que no se debe castigar un
fracaso, sino que se le debe considerar como una experiencia de aprendizaje.
Ca pac i da d e s d e d i s e ñ o o r g a n i z a c i o n a l El diseño organizacional es una de las principales fuentes
de capacidad empresarial y un factor que determinará si una compañía puede obtener
competencias a nivel funcional, es decir, la aptitud de una compañía para crear una estructura,
una cultura y sistemas de control que motiven y coordinen a los empleados. El grado de
autonomía que la estructura de la organización les proporciona a los administradores para
estimular el libre flujo de ideas —las normas y valores presentes en la cultura de la empresa
e incluso el diseño de los edificios de sus oficinas centrales— son factores que determinan la
capacidad de una compañía para cosechar las ganancias de su modelo de múltiples negocios.
La estructura organizacional y los controles eficaces crean incentivos que alientan a los administradores
de las unidades de negocios (divisionales) para que maximicen la eficiencia y la
eficacia de sus unidades. Además, un buen diseño organizacional ayuda a eliminar la inercia
que aqueja a tantas organizaciones, cuando los empleados llegan a estar tan absortos en proteger
la posición competitiva de su compañía en los mercados existentes, que pierden de vista
las formas nuevas o mejoradas de hacer negocios o de cambiar las fronteras de su industria.
Los tres últimos capítulos de este libro estudian a fondo estos aspectos. Para tener éxito
en la diversificación, una compañía debe tener la estructura y la cultura que le permitan
cambiar rápidamente la forma en que motiva y coordina sus recursos y sus capacidades.
Las que parecen tener éxito en la administración de sus estructuras y sus culturas para
impulsar el proceso de diversificación comparten varias características. 13 En primer lugar,
sus diferentes unidades de negocios tienden a estar ubicadas en divisiones autónomas. En
segundo, tienden a ser administradas por ejecutivos de la alta gerencia en forma descentralizada.
En vez de involucrarse en las operaciones cotidianas, establecen desafiantes metas
financieras para cada unidad, sondean a los administradores de cada una de ellas respecto
de sus estrategias para alcanzarlas, supervisan su desempeño y los hacen responsables de
éste. En tercero, esos mecanismos de supervisión y de control internos están vinculados con
sistemas de pago de incentivos que recompensan a los administradores de las unidades que
alcanzan o superan las metas de desempeño. El logro de estos tres objetivos y la alineación
de la estructura de una compañía con su estrategia son tareas complejas que nunca terminan
en un entorno cambiante, y sólo los administradores de la alta gerencia con capacidades
superiores de diseño organizacional lo pueden lograr.
Ca pa c i d a d e s estratégic a s s u p e r i o r e s Para que la diversificación incremente la rentabilidad,
los administradores de la alta gerencia deben poseer capacidades estratégicas superiores.
De manera específica, deben poseer ciertas habilidades intangibles de gobierno para administrar
las diferentes unidades de negocios en una forma que permita que cada una de ellas
se desempeñe mejor de lo que lo haría si fuera una compañía independiente. 14 Dicho de
manera sencilla, la tarea de los administradores de la alta gerencia en una compañía diversificada
es manejar a los administradores de las unidades de negocios. Esto no es algo que
resulte fácil de hacer; las habilidades de gobierno son raras y valiosas. Sin embargo, algunos
ejecutivos de la alta gerencia parecen haber desarrollado la capacidad de administrar los
negocios y presionar a los jefes de las divisiones para que logren un desempeño superior.
Algunos ejemplos son Jeffrey Immelt de General Electric, Steve Ballmer de Microsoft, Steve
Jobs en Apple y Larry Ellison en Oracle.
La disposición para asumir una actitud emprendedora se encuentra a menudo en los
administradores de la alta gerencia que han desarrollado aptitudes estratégicas o de gobierno
superiores. Algo de igual importancia es la capacidad de reconocer las formas de mejorar el