Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 1 Liderazgo estratégico 33
peñan sus tiendas. También se detiene todas las mañanas en un Starbucks de esa ciudad a
comprar su café mañanero. Eso le permite conocer muy bien a los empleados. Estos contactos
resultan muy útiles para Donald debido a la información que obtiene sobre el funcionamiento
de la compañía. 52
De igual modo, Herb Kelleher, de Southwest Airlines, se enteró de muchas cosas sobre
la salud de su compañía porque llegaba sin avisar a las instalaciones donde daban mantenimiento
a los aviones y ayudaba a los trabajadores a realizar su trabajo. También ayudaba
a las azafatas a repartir bebida en los vuelos de Southwest y hablaba con los clientes. Un
viajero frecuente de la línea aérea mencionó que se sentó junto a Kelleher tres veces en diez
años. Cada vez que Kelleher preguntaba a este cliente y a otros cercanos sobre el desempeño
de Southwest Airlines en varias áreas, buscaba tendencias y detectaba inconsistencias. 53
Utilizar las vías no convencionales e informales para reunir información es una táctica
inteligente porque los canales formales pueden ser dominados por intereses especiales del
interior de la organización o por controladores, administradores que pueden tergiversar el
estado real de los asuntos ante el líder. Personas como Donald y Kelleher, que constantemente
interactúan con empleados de todos los niveles, pueden construir mejores redes de
información informal que los líderes que se encierran y carecen de contactos con el personal
de niveles más bajos.
● Disposición
a delegar
y facultar
● Ejercicio
inteligente
del poder
● Inteligencia
emocional
Los líderes de elevado desempeño tienen capacidad para delegar. Reconocen que, a menos
que aprendan a hacerlo con eficacia, rápidamente pueden tener una sobrecarga de responsabilidades.
También reconocen que facultar a los subordinados para que tomen decisiones
es una herramienta de motivación adecuada y con frecuencia da como resultado que las
decisiones las tomen quienes deben implantarlas. Al mismo tiempo, los líderes inteligentes
reconocen que necesitan mantener el control sobre ciertas decisiones clave. Por lo tanto,
aunque deleguen muchas decisiones importantes en empleados de niveles inferiores, no delegarán
las que se consideren de importancia crucial para el futuro éxito de la organización,
como la articulación de la visión y el modelo de negocios de la compañía.
En un artículo ahora clásico sobre el liderazgo, Edward Wrapp observó que los líderes eficaces
suelen ser muy inteligentes en su ejercicio del poder. 54 En él sostenía que los líderes
estratégicos con frecuencia deben jugar el juego del poder con habilidad e intentar generar
consenso para sus ideas en vez de aplicar su autoridad de manera forzada; deben actuar
como miembros de una coalición o como sus líderes democráticos y no como dictadores.
Jeffery Pfeffer ha articulado una visión semejante del director políticamente inteligente que
logra que las cosas se hagan en las organizaciones a través del ejercicio inteligente del poder.
55 Desde el punto de vista de Pfeffer, el poder proviene del control sobre los recursos
importantes para la organización: presupuestos, capital, posiciones, información y conocimientos.
Los directores políticamente inteligentes utilizan estos recursos para adquirir otro
recurso crítico: aliados en posiciones cruciales que puedan ayudarles a lograr sus objetivos
estratégicos. Pfeffer recalca que una persona no tiene que ser director general para concentrar
el poder de una organización. En ocasiones, administradores de funciones jóvenes
pueden construir una base de poder sorprendentemente eficaz y usarla para influir en los
resultados organizacionales.
La inteligencia emocional es un término que Daniel Goldman inventó para describir un
conjunto de atributos psicológicos que manifiestan muchos líderes fuertes y eficaces: 56
● Conocimiento de sí mismo: capacidad de entender los estados de ánimo, emociones e
instintos de uno mismo así como su efecto en otros.
● Autocontrol: capacidad de entender o redirigir los impulsos o estados de ánimo perjudiciales,
es decir, pensar antes de actuar.