Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 13 Implantación de estrategia en compañías que compiten en varias industrias 463
La esencia del problema es que los administradores corporativos deben tratar el proceso
de nuevas empresas internas como una forma de actitud empresarial y a las personas que van
a ser las pioneras de las nuevas empresas y que las van a guiar como empresarios, o emprendedores
internos. Esto quiere decir que la estructura, el control y la cultura organizacionales
se deben diseñar para impulsar la creatividad y dar a los administradores de las nuevas empresas
la autonomía y la libertad necesarias para desarrollar y defender los nuevos productos.
Al mismo tiempo, los administradores corporativos desean asegurar que la inversión en nuevos
mercados será rentable y que existe una adecuación entre la nueva industria y la antigua,
para que, en realidad, se puedan apalancar los beneficios. 17 Como se dijo en el capítulo 10,
3M es una compañía que utiliza con cuidado la estructura, el control y la cultura para crear
un proceso formal de nuevas empresas en toda la organización, que es uno de los más conocidos
por su capacidad para promover la innovación de productos. La meta de 3M es que por
lo menos 30% de su aumento en ventas anuales se atribuya al desarrollo de nuevos productos
en el transcurso de los últimos cinco años. Para lograr esa meta, que presenta un importante
reto, 3M ha desarrollado una fórmula de implantación para asegurarse de proporcionar a sus
empleados la libertad y la motivación necesarias para experimentar y correr riesgos.
En el aspecto de la estructura, 3M reconoció desde el principio la creciente importancia de
vincular y coordinar los esfuerzos de las personas que desempeñan diferentes funciones para
apresurar el desarrollo de productos. Como se indicó en el capítulo anterior, estos funcionarios
tienden a desarrollar diferentes orientaciones en las unidades secundarias y a enfocar sus
esfuerzos en sus propias tareas, excluyendo las necesidades de otras áreas. El peligro de esas
tendencias es que cada función desarrolle normas y valores adecuados a sus propias necesidades,
pero haga muy poco para promover la coordinación y la integración organizacionales.
Para evitar ese problema, 3M estableció un sistema de equipos interfuncionales compuestos
por miembros de desarrollo de productos, desarrollo de procesos, marketing, fabricación,
empaque y otras funciones para crear normas y valores innovadores para toda la organización.
Con el fin de que todos los grupos tengan un enfoque común, los equipos trabajan en estrecha
colaboración con los clientes; las necesidades de éstos se convierten en la plataforma en la cual
las diferentes funciones pueden después aplicar sus capacidades. 18 Por ejemplo, uno de los
equipos interfuncionales de 3M trabajó en estrecha colaboración con los fabricantes de pañales
desechables para desarrollar la clase de cinta adhesiva adecuada para sus necesidades. Para
promover la integración en el equipo y fomentar normas y valores de cooperación, al frente de
cada equipo hay un “defensor del producto” que asume la responsabilidad de crear relaciones
de equipo coherentes y una cultura grupal. Además, cada uno de los administradores de alto
nivel de 3M se convierte en un “patrocinador administrativo” cuyo trabajo es ayudar al equipo
a obtener recursos y dar apoyo cuando las cosas se ponen difíciles. Después de todo, el desarrollo
de productos es un proceso muy arriesgado, pues muchos de ellos no tienen éxito.
3M también ha tomado la precaución de utilizar mecanismos de integración, como comités
de desarrollo de producto de alto nivel para revisar las nuevas ideas. Los empresarios
y administradores experimentados de las otras divisiones y de investigación y desarrollo,
marketing, ventas y fabricación son miembros de ese comité y analizan las nuevas ideas. Los
promotores del nuevo producto defienden sus productos y proyectos ante el comité con el
fin de obtener los recursos necesarios para desarrollarlos. (En el capítulo 4 se describe este
túnel del desarrollo.) En el aspecto del control, 3M copió a HP, esto es, sancionó una norma
aplicable a toda la compañía para que los investigadores utilicen 15% de su tiempo en sus
propios proyectos, lo que ayuda a crear nuevos productos, como las notas Post-It. Además,
la empresa tiene cuidado de establecer niveles de carrera para sus científicos, para lograr su
compromiso a largo plazo. Por ejemplo, estableció el programa Nivel Dorado que les otorga
a los empleados considerables bonificaciones monetarias para honrar y recompensar el lanzamiento
de nuevos productos exitosos y para desarrollar normas y valores que respalden y
recompensen la disposición de compartir la información entre los científicos y las personas
que desarrollan diferentes funciones.