Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 13 Implantación de estrategia en compañías que compiten en varias industrias 461
rencia de información, sino que en lo sucesivo la obtendría de
su sistema ERP. Entonces podría intervenir globalmente según
fuera necesario.
El Proyecto Global de Nestlé para crear procesos de negocios
y sistemas de cómputo uniformes en todo el mundo ha
generado importantes éxitos. La empresa canceló 15% de su
estructura operativa global en 2005, con lo que ahorró miles
de millones de dólares y adelgazó su estructura de costos. Al
mismo tiempo, apalancó las competencias de sus grupos de
productos en todo el mundo, con lo cual creó nuevas clases
de productos alimenticios y dulces. Sin embargo, su ROIC
todavía es mucho más bajo que el de competidores como
Hershey y Cadbury Schweppes porque, según afirman algunos
analistas, el imperio global de productos alimenticios de
la compañía simplemente es demasiado grande para poder
administrarse en forma correcta, es decir, ninguna estructura
global puede lograr que opere en una forma rentable. Lo
que debería hacer Nestlé es vender muchos de sus negocios,
reducir el número de sus grupos de producto, salir de países
en donde las utilidades son marginales y así, encogerse hasta
elevar su ROIC y sus utilidades para igualarlos con los de sus
competidoras. b
tranjero, a menudo agrupadas por región del mundo. Éstas podrían ser grupos de producto
como petróleo, plásticos, farmacéuticos o fertilizantes. En el eje horizontal están las divisiones
extranjeras de la compañía ubicadas en los diversos países o regiones del mundo donde
operan. Los administradores en el ámbito regional o de país dirigen las operaciones locales.
Después, por medio de un sistema de controles de producción y de funcionamiento, informan
a los administradores de la oficina central de grupo de producto en Estados Unidos y
finalmente al CEO. Los administradores de las diversas regiones del mundo o de los países
también son responsables de trabajar con los administradores de grupos de producto de
Estados Unidos para desarrollar sistemas de control y recompensas que estimulen la disposición
de transferir, compartir o apalancar sus competencias.
Por consiguiente, la implantación de una estructura de matriz descentraliza el control
en los administradores en el extranjero, a quienes les proporciona una considerable flexibilidad
para administrar los problemas locales, pero todavía otorga al grupo de producto y
a los altos ejecutivos corporativos asentados en Estados Unidos el control centralizado que
necesitan para coordinar las actividades de la compañía en el ámbito global. La estructura
matricial permite que los conocimientos y la experiencia se transfieran entre las divisiones
tanto entre grupos de producto como entre las regiones geográficas, debido a que ofrece
muchas oportunidades para un contacto frente a frente entre los administradores que laboran
en el país de origen y aquellos que lo hacen en el extranjero. La matriz también facilita
la transmisión de las normas y valores de una compañía y, por lo tanto, el desarrollo de
una cultura corporativa global. Esto es especialmente importante para una compañía con
operaciones globales muy vastas para la cual las líneas de comunicación son más extensas.
Por ejemplo, Club Med utiliza una matriz para estandarizar un servicio de alta calidad al
cliente en todas sus villas vacacionales en el mundo. En Estrategia en acción 13.2 se perfila
la experiencia de Nestlé con la estructura de matriz global.
Nestlé no es la única compañía que ha comprobado que la tarea de integrar y controlar
una estructura de matriz global es difícil. Algunas, como ABB, Motorola y Ford, que se analiza
en el Caso introductorio, han desmantelado sus estructuras de matriz y han cambiado a
un enfoque simplificado de grupo de producto global, utilizando la TI para integrarse entre
países. Sin embargo, si se elige una estructura matricial, otras formas posibles de hacer
que funcione con eficacia incluyen el desarrollo de una poderosa cultura organizacional que
abarque a todos los países, con el fin de facilitar la comunicación y la coordinación entre los
administradores. Por ejemplo, muchas compañías transfieren cada vez más a sus administradores
entre sus operaciones locales y extranjeras para que implanten la cultura nacional
en su nueva ubicación y también para que aprendan cómo funcionan su estructura y sus
sistemas en otro país.