Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

458 Parte 4 Implantación de estrategia
FIGURA 13.3
Estructura de división
global
Oficina central
corporativa
División 1
División 2 División 3
División
global
Estados
Unidos
Reino
Unido
Japón
Francia
operación. Muchas compañías como IBM, Citibank y DaimlerChrysler han experimentado
este problema. Con mucha frecuencia, un considerable control estratégico se ha descentralizado
hacia las divisiones en el extranjero. Cuando las presiones de costo obligan a los
administradores corporativos a reevaluar su estrategia y deciden intervenir, con frecuencia
su actuación provoca resistencia, en gran parte debido a las diferencias culturales, no sólo
corporativas, sino también a las diferencias entre los países.
● Implantación de
una estrategia
de estandarización
global
Hoy, cuando una compañía se decide por una estrategia de estandarización global, fabrica y
realiza otras actividades de la cadena de valor en el lugar del mundo que le permita elevar la
eficiencia, la calidad y la innovación. Al hacerlo, debe resolver los problemas de coordinar e
integrar sus actividades de la cadena de valor globales. Debe encontrar una estructura que
reduzca los costos burocráticos asociados con las transferencias de recursos entre la matriz
y sus divisiones en el extranjero y que proporcione el control centralizado que requiere una
estrategia de estandarización global. La respuesta para muchas compañías es una estructura
global de grupo de producto (vea la figura 13.4).
En esta estructura se crea una oficina central de grupo de producto que coordine las actividades
de las operaciones en el país y en el extranjero de una compañía. Los administra-
FIGURA 13.4
Estructura global de
grupo de producto
Oficina central
corporativa
Grupo
de producto 1
Grupo
de producto 2
Grupo
de producto 3
Estados
Unidos
Reino
Unido
Japón
Francia