Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

428 Parte 4 Implantación de estrategia
Esto es especialmente cierto en aquellas compañías que tratan de convertirse en amplias
diferenciadoras, que tienen capacidad tanto para incrementar la diferenciación como para
adelgazar sus estructuras de costos. Esas compañías, las más rentables en su industria, deben
ser específicamente expertas en el diseño organizacional, debido a que éste es una fuente
importante de la diferenciación de la ventaja en costos (vea la figura 12.6). Sin embargo, sin
que importe cuál sea su modelo de negocios, la operación de estructuras complejas es más
costosa que la de una simple estructura funcional, pero los administradores están dispuestos
a aceptar ese costo extra siempre y cuando la nueva estructura utilice mejor las competencias
funcionales, incremente los ingresos y adelgace la estructura de costos total.
● Estructura
de productos:
implementación
de una línea amplia
de productos
La estructura que las organizaciones suelen adoptar para resolver los problemas de control
que resultan de la producción de diferentes clases de productos para segmentos diferentes
del mercado es la estructura de productos. El propósito es dividir la creciente línea de productos
en varias subunidades más pequeñas y manejables para reducir los costos burocráticos
que generan los problemas de comunicación, medición y otros. Nokia cambió a una
estructura de productos cuando creció; su estructura se presenta en la figura 12.7.
Una organización que adopta una estrategia de productos primero divide su línea total
de productos en grupos o categorías (vea la figura 12.7). Cada grupo de productos se
enfoca en la satisfacción de las necesidades de un conjunto específico de clientes y es administrado
por su propio equipo. En segundo lugar, para mantener los costos tan bajos
como sea posible, las funciones de apoyo de la cadena de valor, como R&D, mercadotecnia,
materiales y finanzas se centralizan en el nivel superior de la organización y los diferentes
grupos comparten sus servicios. A su vez, cada función de apoyo se divide en equipos de
especialistas funcionales orientados al producto, que se enfocan en las necesidades de un
grupo particular de productos. Este arreglo permite que cada equipo se especialice en la
administración de las necesidades de su grupo de productos y se convierta en un experto en
ello. Sin embargo, debido a que todos los equipos de R&D pertenecen a la misma función
descentralizada, comparten los conocimientos y la información y de esa manera desarrollan
sus competencias a lo largo del tiempo.
Ahora es posible desarrollar sistemas de control para medir el desempeño de cada grupo
de productos por separado de los demás. Por consiguiente, es fácil supervisar y evaluar el
desempeño de cada uno de ellos y los administradores corporativos centrales pueden intervenir
con mayor rapidez, si es necesario. Además, el sistema de recompensas estratégicas
FIGURA 12.7
Estructura de producto de Nokia
Director
ejecutivo o
CEO
Finanzas
Mercadotecnia
y ventas
Administración
de materiales
Ingeniería
Investigación
y desarrollo
Productos inalámbricos
para intranet corporativa
Teléfonos
móviles
Teléfonos inteligentes
para multimedios
Redes telefónicas
inalámbricas