Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 8 Estrategia en el entorno global 293
puede lograr considerables economías de ubicación y de escala. Después quizá desee exportar
el producto terminado a las subsidiarias de mercadotecnia establecidas en varios países.
Por lo común, las subsidiarias son totalmente controladas y tienen la responsabilidad de
supervisar la distribución en un país en particular. Establecer subsidiarias de mercadotecnia
totalmente controladas es preferible a constituir una empresa colectiva o a emplear a
un agente de mercadotecnia extranjero, debido a que le da a la compañía el control estricto
sobre la mercadotecnia que podría requerir para coordinar una cadena de valor globalmente
dispersa. Además, el control estricto sobre una operación local permite que la compañía
utilice las utilidades generadas en un mercado para mejorar su posición competitiva en
otros. Ésa es la razón por la cual las compañías que optan por estrategias globales o transnacionales
prefieren establecer subsidiarias totalmente controladas.
Alianzas estratégicas globales
Las alianzas estratégicas globales son convenios de cooperación entre compañías de diferentes
países que son competidoras reales o potenciales. Este tipo de figura jurídica abarca
toda la gama, desde empresas colectivas o joint ventures formales, en las que dos o más
compañías tienen un interés de capital, hasta convenios contractuales a corto plazo mediante
los cuales dos firmas acuerdan cooperar en un problema particular (tal como el
desarrollo de un nuevo producto).
● Ventajas de las
alianzas estratégicas
Las compañías participan en alianzas estratégicas con sus rivales para lograr varios objetivos
estratégicos. 37 En primer lugar, estas sociedades facilitan el ingreso a un mercado extranjero.
Por ejemplo, muchas empresas sienten que para ingresar con éxito al mercado chino necesitan
un socio local que comprenda las condiciones del negocio y que tenga buenas conexiones
(o guanxi; vea el capítulo 3). Por tal razón, en 2004, Warner Brothers estableció una empresa
en sociedad o joint venture con dos compañías de China para producir y distribuir películas
ahí. Como empresa extranjera, Warner se enteró de que si quería producir películas propias
para el mercado chino tendrían que pasar por un complejo proceso de aprobación, y debía
encargar su distribución a una empresa local; estas dos condiciones complicaban mucho
hacer negocios en ese país. Sin embargo, debido a la participación de empresas locales, las
películas de la empresa colectiva o joint venture se someten a un proceso de aprobación simplificado
y la sociedad puede distribuir cualquier película que produzca. Además, la empresa
colectiva o joint venture puede producir películas para la televisión china, algo que no se
permite hacer a las empresas extranjeras. 38
En segundo lugar, las alianzas estratégicas permiten a las empresas compartir los costos
fijos y los riesgos asociados que origina el desarrollo de nuevos productos o procesos.
Una alianza entre Boeing y varias compañías japonesas para fabricar el más reciente jet
comercial de Boeing, el 787, estuvo motivada por el deseo de la empresa estadounidense de
compartir la inversión estimada de 8 000 millones de dólares que se requiere para desarrollar
el avión. Vea otro ejemplo de costos compartidos en Estrategia en acción 8.3, donde se
analizan las alianzas estratégicas entre Cisco y Fujitsu.
En tercer lugar, muchas alianzas se pueden considerar como una forma de reunir capacidades
y activos complementarios que ninguna de las compañías podría desarrollar fácilmente
por su propia cuenta. 39 Por ejemplo, en 2003, Microsoft y Toshiba conformaron una alianza
orientada hacia el desarrollo de microprocesadores adaptados (en esencia, computadoras diminutas)
que pueden desempeñar varias funciones de entretenimiento en un automóvil (como
operar un reproductor de DVD en el asiento posterior o una conexión inalámbrica con internet).
Los microprocesadores ejecutarán una versión del sistema operativo Windows CE de
Microsoft. Microsoft contribuye a la alianza con sus capacidades de ingeniería de programación
y Toshiba con las suyas para el desarrollo de microprocesadores. 40 La alianza entre Cisco y
Fujitsu también se estableció para compartir conocimientos (vea Estrategia en acción 8.3).