Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal 327
tes puede desempeñar una actividad, la amenaza de que el contrato no se renovará por lo
común es suficiente para impedir que el proveedor elegido ejerza un poder de negociación
excesivo sobre la compañía. Por ejemplo, aun cuando IBM celebra contratos a largo plazo
para proporcionar servicios de tecnología de la información a una extensa gama de compañías,
sería altamente improbable que tratara de subir los precios después de que se ha firmado
el contrato, debido a que sabe muy bien que una acción así reduciría sus probabilidades
de renovarlo en el futuro. Además, el hecho de que tenga muchos competidores poderosos
en los servicios de tecnología de la información, como EDS, Accenture y HP, le proporciona
un incentivo muy poderoso para proporcionar un valor significativo a sus clientes y no
ejercer ninguna presión sobre ellos.
Pé r d i d a d e i n f o r m a c i ó n La compañía que no es cuidadosa puede perder información competitiva
importante cuando asigna una actividad a proveedores externos. Por ejemplo, muchas
compañías de equipos y programas de cómputo han recurrido a proveedores externos,
asignando a especialistas su función de apoyo técnico al cliente. Aun cuando esta decisión
tiene sentido desde la perspectiva del costo y la diferenciación, también puede significar
que se pierda un punto de contacto crítico con el cliente o una fuente de retroalimentación
importante. Las quejas de los clientes pueden ser una fuente de información útil para el
futuro diseño del producto, pero si los especialistas que desempeñan la actividad de apoyo
técnico no las comunican con claridad a la compañía, ésta puede perder esa información.
Una vez más, lo anterior no es un argumento en contra del outsourcing. Más bien, es un
argumento para asegurarse de que haya un buen flujo de comunicación entre el especialista
subcontratado y la compañía. Por ejemplo, en Dell se presta mucha atención a asegurar que
el especialista responsable de proporcionar apoyo técnico y mantenimiento en el sitio donde
reside el cliente recopile todos los datos pertinentes concernientes a las fallas del producto
y otros problemas y se los comunique a Dell para que pueda diseñar mejores productos.
Resumen
1. Una estrategia corporativa debe permitir que una compañía,
o una o más de sus unidades de negocios, desempeñe
una o más de las funciones de creación de valor a un costo
más bajo de manera que permita la diferenciación y un precio
más elevado.
2. La integración horizontal se puede comprender como una
forma de tratar de incrementar la rentabilidad de una compañía
mediante a) la reducción de costos, b) el incremento
del valor de los productos de la compañía por medio de la
diferenciación, c) reproducción del modelo de negocios,
d) administración de la rivalidad dentro de la industria
para reducir el riesgo de una guerra de precios y e) aumento
del poder de negociación sobre los proveedores y los compradores.
3. La integración horizontal implica dos desventajas: los numerosos
peligros latentes asociados con las fusiones y adquisiciones
y el hecho de que la estrategia puede poner la
compañía en conflicto directo con las autoridades antimonopolio.
4. La integración vertical puede permitir que una compañía
obtenga ventajas competitivas mediante la construcción de
barreras que impidan el ingreso, pues facilita las inversiones
en activos especializados, protege la calidad del producto y
ayuda a mejorar la programación entre las etapas adyacentes
de la cadena de valor.
5. Las desventajas de la integración vertical incluyen el incremento
de los costos burocráticos si el proveedor interno de la
compañía se vuelve ineficiente y carece de flexibilidad cuando
la tecnología cambia con rapidez o la demanda es incierta.
6. La celebración de un contrato a largo plazo permite que
una compañía obtenga muchos de los beneficios asociados
con la integración vertical sin tener que soportar el mismo
nivel de costos burocráticos. Sin embargo, para evitar los
riesgos asociados con el hecho de convertirse en un apéndice
totalmente dependiente de su socia, necesita obtener un
compromiso creíble de ésta o establecer una situación de
dependencia mutua.
7. El outsourcing estratégico de las actividades no básicas de
creación de valor permite que una compañía reduzca sus
costos, diferencie mejor sus productos y utilice de manera
más eficiente los recursos escasos, al mismo tiempo que la
habilita para responder con rapidez a las condiciones cambiantes
del mercado. Sin embargo, puede tener un efecto
nocivo si la compañía subcontrata actividades importantes
de creación de valor, o si se vuelve demasiado dependiente de
los proveedores clave de dichas actividades.