Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

CAPÍTULO
13
Implantación de estrategia en
compañías que compiten
en varias industrias y países
Caso introductorio
Ford tiene un nuevo CEO y una nueva estructura global
El diseño de una organización de negocios global que funcione en muchos países es un problema
fundamental para las empresas multinacionales. Ford es un buen ejemplo de una compañía que ha
enfrentado este tipo de problemas. Sus administradores divisaron una gran oportunidad de aumentar
la rentabilidad si trasladaban a otros países sus conocimientos para fabricar automóviles. Con el
tiempo, la firma estableció unidades de fabricación en diferentes países de Europa, Asia y Australia.
La autoridad para tomar decisiones estaba descentralizada en cada unidad, la cual controlaba sus
propias actividades y creaba vehículos adaptados al mercado local. El resultado fue que cada unidad
funcionaba de manera independiente de la oficina matriz. Por ejemplo, Ford de Europa se convirtió
en la fabricante de autos más grande y rentable de ese continente.
Ford se mantuvo como una empresa muy rentable hasta que las fábricas de autos japonesas comenzaron
a inundar el mundo con sus automóviles pequeños, confiables y de bajo precio en las décadas
de 1970 y 1980. Cuando los compradores comenzaron a adquirir en masa los vehículos importados,
Ford intentó trasladar al mercado de Estados Unidos los conocimientos de su unidad europea
para construir automóviles más pequeños que utilizaran más eficientemente el combustible. Pero
nunca antes había intentado que cooperaran sus unidades de diseño y fabricación de Estados Unidos
y Europa, lo que resultó muy difícil debido a la naturaleza de su estructura organizacional global. En
la década de 1990, Ford se embarcó en un proyecto enorme para crear una nueva estructura de matriz
global que resolviera los problemas de tareas descentralizadas y autoridad que obstaculizaban el empleo
eficaz de sus recursos. Por ejemplo, el plan para 2000 contenía un cronograma del modo en que
sus plantas fabriles diseminadas por todo el mundo deberían aprender a cooperar con un conjunto de
funciones de apoyo globales, como diseño, compras y demás. Sin embargo, su nueva estructura tuvo
que enfrentar enormes problemas políticos; el rediseño sufrió un cambio tras otro; para mediados de
la década de 2000, Ford todavía funcionaba como un conjunto de “imperios” autónomos. Sus unidades
en Estados Unidos, Europa y Asia-Pacífico funcionaban casi de manera autónoma.
De modo que Ford decidió reestructurarse a sí misma. Se convirtió en una estructura “mundial”
en la cual se concedió autoridad a un grupo de administradores sobre todas las operaciones globales
específicas, como fabricación o diseño. Entonces comenzó a diseñar automóviles para el mercado
global. Su nueva estructura nunca funcionó para acelerar el diseño y la producción de automóviles,
aunque modificó constantemente las líneas globales de autoridad y las ubicaciones donde operaba
para aumentar la rentabilidad. Ford efectuó múltiples reorganizaciones para tratar de enfrentar el
desafío japonés, pero nada funcionó. Cuando arribó 2006 tenía enormes problemas. Luego de perder
miles de millones de dólares, en septiembre de ese año la empresa anunció un plan de “avance”
reestructurado para transformar sus operaciones en Estados Unidos y el mundo, el cual requería