Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C80 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
zó a expandir su concepto del entretenimiento en varias
industrias o mercados nuevos como la programación de
películas o la venta al menudeo de música. Asimismo,
para aumentar sus ingresos, hizo acuerdos para ampliar
la variedad de su oferta de productos.
Para entrar en la programación del entretenimiento,
Blockbuster invirtió en Spelling Entertainment Group y
en Republic Pictures. Estas dos compañías tienen grandes
bibliotecas de películas: una fuente económica de
cintas para sus operaciones de venta al menudeo. Blockbuster
también eligió el negocio de venta de música al
menudeo como un área en la cual podía expandir sus
conceptos de entretenimiento. Observó semejanzas entre
la venta de discos, casetes y discos compactos y la
renta o venta de videos, de modo que decidió emplear
la misma estrategia que había utilizado en el mercado
de renta de videos: abrir tiendas nuevas y adquirir cadenas
de tiendas de música utilizando los ingresos de
sus supertiendas de video. Blockbuster acordó comprar
Sound Warehouse y Music Plus, dos cadenas de tiendas
de discos, por 185 millones de dólares. En esa época,
Sound Warehouse era la séptima minorista de música
más grande y Music Plus era la duodécima más grande.
Estas dos cadenas minoristas tenían un total de 236
tiendas en 35 estados, principalmente California y el sur.
Esta adquisición convirtió a Blockbuster en la séptima
más grande cadena de música.
Huizinga vende Blockbuster a Viacom
Aunque Blockbuster, debido a su rápido crecimiento y
notable flujo de efectivo positivo, parecía tranquila para
convertirse en una poderosa empresa del entretenimiento,
Huizinga sabía que había nubes en el horizonte. El rápido
avance de la tecnología digital, como la internet de
banda ancha, significaba que era cada vez más probable
que el video sobre demanda se hiciera realidad. Algunos
analistas sugirieron incluso que Blockbuster era un “dinosaurio”.
Al mismo tiempo, Huizinga pronto encontró
que la industria de venta de música al menudeo era muy
competitiva y que tenía rivales más experimentados que
en la industria de renta de videos. Los competidores importantes
como Sam Goody’s y Tower Records también
tenían planes para acelerar el desarrollo de megatiendas
de música propias, y los márgenes de utilidades en la
venta de música eran bajos. Además, Wal-Mart comenzó
a presionar con los precios de los CD, después con
las cintas VHS, e inició una guerra de precios. Además,
incluso en el negocio de renta de videos, los empresarios
que habían observado el rápido crecimiento de Blockbustetodavía
veían que había oportunidades para entrar.
Cadenas como Hollywood Video comenzaron a expandirse
rápidamente, y aquí también parecía inminente
una mayor competencia.
Huizinga decidió que era el momento de vender
Blockbuster, tal como había vendido otras cadenas antes.
Su oportunidad llegó cuando Sumner Redstone, presidente
de la junta directiva de Viacom, participó en una
oferta agresiva para comprar Paramount Studios, la empresa
fílmica. Redstone reconoció el valor del inmenso
flujo de efectivo de Blockbuster como ayuda para financiar
la deuda necesaria con el fin de adquirir Paramount.
Ignorante de los riesgos relacionados con hacerse cargo
de Blockbuster, en 1994 Viacom adquirió la compañía
por 8 400 millones de dólares en acciones y Huizinga
convirtió en efectivo sus numerosas acciones.
Justo un año después, en 1995, una ola de problemas
golpeó la cadena Blockbuster. Primero, una brutal
guerra de precios asoló la industria de renta de videos a
medida que las nuevas cadenas que se establecían luchaban
por encontrar un nicho en los mercados principales
para participar en los lucrativos ingresos de la industria.
Segundo, los estudios fílmicos comenzaron a reducir el
precio de las cintas, al comprender que podían ganar
más dinero si las vendían directamente a los clientes en
vez de permitir que empresas como Blockbuster obtuvieran
dinero a través de la renta de las películas. Tercero,
cuando se expandieron las operaciones de video y de
música de Blockbuster, se hizo obvio que la compañía no
contaba con los sistemas de administración y distribución
de materiales necesarios para manejar el complejo
flujo de productos hacia sus tiendas. Los costos generales
comenzaron a aumentar, de modo que junto con la disminución
de los ingresos, la compañía pasó de cómodas
utilidades a crecientes pérdidas. El flujo de efectivo de
Blockbuster era mucho menos útil para Redstone, con la
carga que tenía de la enorme deuda por Paramount. El
pobre desempeño de Blockbuster hizo que el precio de
las acciones de Viacom cayera abruptamente, y Redstone
reaccionó despidiendo a sus principales directivos y
buscando un ejecutivo experimentado para transformar
por completo la división Blockbuster.
Blockbuster, 1996-1998
Para controlar los crecientes costos generales de Blockbuster,
Redstone buscó un ejecutivo con experiencia en
comercialización a bajo costo, y en 1996 dio un golpe al
contratar a William Fields, el supuesto heredero de David
Glass, CEO de Wal-Mart, y un experto en sistemas
de información y logística. Fields comenzó a planear
una inmensa planta de distribución de vanguardia que
atendería a todas las tiendas de Blockbuster en Estados
Unidos para reemplazar su anticuada planta. También