Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

462 Parte 4 Implantación de estrategia
Toyota ha hecho grandes esfuerzos para comprender cómo administrar sus plantas en el
extranjero y cómo trasplantar su cultura a ellas. Cuando decidió ingresar a Estados Unidos
y fabricar allí sus automóviles, primero formó una empresa en sociedad con GM, en la cual
ambas firmas combinaron sus conocimientos y experiencia en la empresa de fabricación de
automóviles conocida como NUMMI. Toyota era responsable de poner en práctica sus conocimientos
sobre la producción magra en esa planta; todos los trabajadores recibieron una
capacitación cruzada y les enseñaron a supervisar y establecer puntos de referencia de su
propio desempeño y cómo trabajar en equipos de calidad para mejorarlo. Después, Toyota
tomó todo lo que había aprendido de esa empresa y lo transmitió a una fábrica totalmente
suya en Georgetown, Kentucky, en la cual produce automóviles con un registro de confiabilidad
tan bueno como el de los que fabrica en las plantas japonesas.
Sin embargo, cada planta Toyota está bajo el control de administradores japoneses y los ejecutivos
de la oficina central en Japón constantemente supervisan el desempeño de sus plantas y
transfieren e implantan las innovaciones que genera la empresa en investigación y desarrollo en
sus siguientes modelos de automóviles. Toyota utilizó una estrategia similar cuando estableció
sus operaciones de componentes de automóviles y ensamblaje en el sur de Gales para atender
al mercado europeo. En realidad, eligió el sur de Gales y Virginia como las ubicaciones para
sus plantas porque ambas regiones tienen una poderosa cultura local basada en la familia y la
tradición, muy semejante a la japonesa. Los administradores pensaron que una cultura local similar
les permitiría implantar mejor sus procesos y procedimientos de trabajo muy eficientes.
Como lo sugiere el ejemplo de Toyota, la formación de redes globales de administradores
que se puedan movilizar a otros países y trabajar en ellos con el fin de que se ayuden
unos a otros, es una contribución importante para una compañía que desea obtener los
beneficios de sus operaciones globales. Cuando los administradores tienen en mente una
matriz, es decir, cuando aprenden a pensar en cómo transferir las competencias a toda la
compañía para crear valor, trabajan para desarrollar una red de información que permita
que una empresa aproveche globalmente las habilidades y capacidades de sus empleados. 16
Para estimular el desarrollo del concepto de tener en mente una matriz y promover la cooperación,
las compañías utilizan cada vez más la capacidad de integración de la TI, sobre
todo las teleconferencias en línea, el correo electrónico y las redes internas globales entre las
partes que integran sus operaciones en todo el mundo. Por ejemplo, Hitachi coordina sus 19
laboratorios japoneses por medio de un sistema de teleconferencias en línea. Tanto Microsoft
como HP utilizan ampliamente las redes internas globales para integrar sus actividades
y Nestlé todavía espera que su Proyecto Global logre la misma meta.
Modo de ingreso e implantación
Como se analizó en el capítulo 10, hoy muchas organizaciones cambian sus modelos y estrategias
de negocios y reestructuran sus organizaciones para encontrar nuevas formas de
utilizar sus recursos y capacidades para crear valor. Esta sección se enfoca en los problemas
de implantación que surgen cuando las compañías utilizan los tres diferentes modos de
ingreso en nuevas industrias: nuevas empresas internas, empresas colectivas y fusiones y
adquisiciones.
● Nuevas
empresas internas
En el capítulo 10 se explica la forma en que las compañías pueden ingresar a nuevas industrias
mediante nuevas empresas internas y la transferencia y el apalancamiento de sus recursos
existentes para crear la serie de actividades de la cadena de valor necesaria para competir
en forma eficaz. ¿Cómo pueden crear los administradores un escenario en el cual se aliente
a los empleados para que actúen en formas que les permitan ver cómo se pueden utilizar sus
competencias o sus productos en otras industrias? De manera específica, ¿cómo se utilizan la
estructura, el control y la cultura para elevar el éxito del proceso emprendedor?