Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 12 Implantación de estrategias en compañías que compiten en una sola industria 421
constantes en los procedimientos de operación. La estructura también estimula el aprendizaje
organizacional, porque los administradores, al trabajar en estrecha colaboración con los
subordinados, los pueden aconsejar y ayudarlos a desarrollar sus capacidades técnicas.
La agrupación por función también facilita la aplicación del control de producción. Se pueden
desarrollar criterios de medición que se ajusten a las necesidades de cada función para alentar el
esfuerzo de los miembros. Cada función sabe qué tan bien contribuye al desempeño general y, de
hecho, la parte que desempeña en la reducción del costo de los bienes vendidos o en el margen
bruto. Los gerentes pueden realizar análisis para ver si están aplicando el principio de la cadena
de mando mínima y si necesitan varios niveles de administradores de nivel medio. Tal vez, en
vez de utilizar este tipo de administradores, podrían practicar la administración por objetivos,
un sistema en el cual se alienta a los empleados para que ayuden a establecer sus propias metas,
de manera que los administradores, como Rodgers, de Cypress, administren por excepción, esto
es, intervengan sólo cuando perciben que algo no anda bien. Debido a este incremento de control,
una estructura funcional también permite implantar un sistema de recompensas estratégico
eficaz, en el cual la remuneración puede estar estrechamente vinculada con el desempeño y los
administradores puede evaluar con precisión el valor de las contribuciones de cada persona.
● Desarrollo
de la cultura
a nivel funcional
A menudo las estructuras funcionales ofrecen la forma más fácil para que los administradores
creen una poderosa y coherente cultura. Antes se habló de la forma en la cual Ray
Kroc y Sam Walton, que fueron los que desarrollaron primero una estructura funcional
para implementar sus modelos de negocios de liderazgo en costos, trabajaron arduamente
para crear valores y normas compartidos por los miembros de las diferentes funciones de
una compañía. Para ver la forma en la cual la estructura, el control y la cultura ayudan a crear
competencias distintivas, se analiza cómo afectan la forma en la cual operan tres funciones:
fabricación, investigación y desarrollo, y ventas.
Fabricación En el ámbito de la fabricación, por lo común la estrategia funcional suele centrarse
en mejorar la eficiencia y la calidad. Una compañía debe crear un escenario organizacional
donde los administradores puedan aprender a economizar en los costos y a adelgazar su estructura.
Hoy en día muchas compañías siguen el ejemplo de empresas japonesas como Toyota y
Honda, que desarrollaron poderosas capacidades en fabricación, mediante la aplicación de sistemas
de administración total de la calidad (TQM) y de fabricación flexible (vea el capítulo 4).
Con la TQM, los insumos y la participación de todos los empleados en el proceso de toma
de decisiones son factores necesarios para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción. Por
consiguiente, se debe descentralizar la autoridad para motivar a los empleados con el fin de que
mejoren el proceso de producción. Cuando se aplica este enfoque se crean equipos de trabajo y
se asigna a los trabajadores la responsabilidad y la autoridad para generar e implementar procedimientos
de trabajo mejorados. Los administradores asumen el papel de entrenadores y facilitadores
y los miembros del equipo se encargan conjuntamente de la carga de la supervisión. A
menudo se asigna a equipos de trabajo la responsabilidad de controlar y disciplinar a sus propios
miembros, e incluso de decidir quiénes pueden trabajar en ellos. Con frecuencia, los equipos de
trabajo desarrollan normas y valores poderosos y la cultura del grupo se convierte en un medio
de control importante; este tipo de control es comparable con el nuevo enfoque del equipo descentralizado.
Se crean círculos de control de calidad para intercambiar información y sugerencias
acerca de los problemas y los procedimientos de trabajo. Con frecuencia se establece un sistema
de bonificación o un plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP) para motivar a los
trabajadores y permitirles compartir el creciente valor que a menudo produce la TQM.
Sin embargo, para descender con mayor rapidez a lo largo de la curva de la experiencia, la
mayoría de las compañías todavía ejercen un rígido control sobre las actividades laborales y
crean controles de conducta y de producción que estandarizan el proceso de fabricación. Por
ejemplo, los insumos humanos se estandarizan por medio de la contratación y capacitación
de un personal hábil, se programa el proceso de trabajo, a menudo por medio de computado-