Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

156 Parte 3 Estrategias
gocios de su compañía. Por ejemplo, en la industria del automóvil los estrategas experimentados
con frecuencia identifican un grupo de clientes nuevo cuyas necesidades específicas no
han sido satisfechas y que tienen que “compensar” mediante la compra de un modelo que
no cumple precisamente sus necesidades, aunque es un sustituto aceptable. Hoy en día, una
fábrica de autos puede decidir si trata a este grupo como un segmento del mercado o crea un
producto diseñado para satisfacer sus necesidades específicas; si toma la decisión correcta, tiene
un producto de gran éxito. Éste fue el origen de la minivan, un vehículo utilitario deportivo,
así como de los vehículos “híbridos” recientemente introducidos como Pilot, de Honda, Prius,
de Toyota, o Magnum, de Dodge. En el caso de las camionetas deportivas, muchos compradores
querían un vehículo más resistente y potente capaz de transportar a muchas personas o
arrastrar cargas pesadas. Les gustaba la comodidad de un automóvil, pero también las cualidades
de una camioneta de carga. Al combinar ambas, los fabricantes crearon el segmento del
mercado de las camionetas deportivas. Sin embargo, si los administradores cometen errores
y diseñan un producto para un segmento del mercado mucho más pequeño de lo esperado,
ocurre lo contrario. Por ejemplo, en 2004 Ford anunció que cancelaba la producción de su
costosa camioneta Lincoln de lujo y la camioneta deportiva Excursion porque sólo se habían
vendido algunos cientos de unidades al año, en vez de las miles que se habían proyectado.
● Implantación
del modelo de
negocios: creación
de competencias
distintivas
Para desarrollar un modelo de negocios exitoso, los administradores estratégicos deben
idear un conjunto de estrategias para determinar 1) cómo diferenciar y fijar el precio de un
producto, y 2) en qué medida segmentar el mercado y qué tan amplia será la variedad de
los productos. Que estas estrategias den como resultado un modelo de negocios rentable
depende de la capacidad de los administradores estratégicos para implantar su modelo de
negocios, es decir, elegir las estrategias para crear productos que ofrezcan a los clientes el
mayor valor, al tiempo que la empresa mantiene viable su estructura de costos (debido a la
necesidad de ser competitiva en cuanto a precios).
En la práctica, esto implica decidir cómo invertir el capital para generar y dar forma a las
competencias distintivas que darán como resultado una ventaja competitiva basada en más
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta hacia los clientes. Por consiguiente, la
implantación del modelo de negocios de una compañía pone en movimiento la serie específica
de estrategias funcionales necesaria para crear una diferenciación exitosa y una estrategia de
negocios de bajo costo. En el capítulo 4 se analizó la forma en que las estrategias funcionales
pueden generar una ventaja competitiva. Mientras mejor sea el ajuste entre la estrategia de negocios
de una compañía y sus estrategias funcionales, mayores serán su valor y sus ganancias.
La figura 5.3 ilustra el modelo de negocios de Wal-Mart. Como se ha mencionado en capítulos
anteriores, Sam Walton, el fundador de la compañía, diseñó un modelo de negocios
basado en la estrategia de mantener los costos operativos en un nivel mínimo para poder
ofrecer a los clientes precios bajos y continuas rebajas todos los días. En este punto, Walton
eligió estrategias de negocios para aumentar la eficiencia, como tener una baja diferenciación
de producto (Wal-Mart prefiere el mínimo de publicidad y una baja capacidad de respuesta
hacia los clientes) y buscar como objetivo el mercado masivo. Su modelo de negocios minorista
de descuento se basó en la idea de que costos más bajos significan precios más bajos.
Una vez que diseñó la forma de competir por los clientes, la tarea de Walton fue implantar
el modelo de negocios de manera que creara una estructura de costos bajos que le
permitiera cobrar menores precios. La estrategia de negocios que emprendió fue ubicar sus
tiendas fuera de las grandes ciudades, en poblados donde no hubiera competencia de costos
bajos; la segunda fue encontrar la manera de administrar la cadena de valor para reducir
los costos de llevar los productos de los fabricantes a los clientes, y la tercera fue reclutar
y conservar el personal necesario para desarrollar las operaciones de las tiendas a fin de
aumentar la eficiencia. La tarea de los administradores funcionales de logística, manejo
de materiales, ventas y servicio a clientes, administración de la tienda, etc., fue implantar
estrategias funcionales específicas que respaldaran el modelo de negocios de costos y pre-