Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 5 Los desafíos de Blockbuster en la industria de la renta de videos C77
era colocado en un empaque de plástico transparente para
su renta. El centro podía procesar un requerimiento inicial
de inventario de aproximadamente 10 000 cintas para tres
supertiendas por día. Además, la empresa suministraba
el equipo y las instalaciones necesarias para operar tiendas
nuevas, como programas y herramientas de cómputo,
anaqueles, señalización y cajas registradoras. En 1987 las
plantas físicas de los centros de distribución duplicaron su
capacidad hasta llegar a 400 000 videocasetes.
El creciente poder de compra de Blockbuster también
le proporcionó otra ventaja operativa. Como en ese
entonces era el comprador más grande de videocintas
pregrabadas en el mercado estadounidense, podía negociar
descuentos en el precio al menudeo. Los casetes
se compraban a un promedio de 40 dólares por cinta y se
rentaban tres noches por 3 dólares. Por lo tanto, la inversión
en efectivo de las videocintas “de moda” se recuperaba
en 45-60 días, y la inversión de los títulos no de
moda se recuperaba en dos y medio a tres meses. Blockbuster
también consiguió utilizar su eficiente sistema
de distribución para repartir copias adicionales de las
películas cuya popularidad disminuía hacia las tiendas
nuevas donde se incrementaba la demanda. Esta capacidad
para transferir las cintas a los sitios donde tenían
más demanda era muy importante porque los clientes
querían cintas nuevas en los anaqueles. También permitía
a la compañía utilizar al máximo su inventario y
recibir el beneficio completo de cada videocinta.
Administración y estructura
Para Blockbuster, al igual que para cualquier compañía,
el crecimiento rápido planteaba el riesgo de perder el
control de las operaciones diarias y padecer un aumento
de costos. Cuando vislumbró estos peligros, Blockbuster
estableció tres divisiones operativas para administrar las
actividades funcionales necesarias con el fin de conservar
un control eficaz de sus operaciones mientras crecía.
Blockbuster Distribution Corp. fue creada para manejar
el área de licencias y franquicias de tiendas nuevas, y
para supervisar su inicio y operación: ofrecer ayuda en la
selección, adquisición, ensamblaje, empaque, inventario
y distribución de videocasetes, suministros y equipo de
cómputo. Blockbuster Management Corp. fue establecida
para ayudar con la preparación de los administradores
de una tienda nueva, la ubicación y la adquisición
de plantas, y la capacitación de empleados. Por último,
Blockbuster Computer Systems Inc. fue formada para
instalar y dar mantenimiento y apoyo a los programas
de cómputo para el inventario y el equipo de puntos de
venta. Juntas, estas tres divisiones proporcionaban todos
los servicios de apoyo necesarios para administrar la expansión
de una tienda.
El crecimiento rápido también condujo a Blockbuster
a supervisar la operación de las tiendas mediante una
estructura organizacional de nivel regional y distrital.
En 1988 se descentralizó la responsabilidad para el desarrollo
y operación de tiendas en un nivel regional. Sin
embargo, las oficinas centrales de la corporación estaban
completamente informadas de los desarrollos en cada
área regional, e incluso en cada tienda, a través de su
sistema computarizado de inventario y ventas. Por ejemplo,
el inventario corporativo y los sistemas de cómputo
de Blockbuster en los puntos de venta registraban las
ventas y el inventario en cada tienda y en cada región. La
función de la administración regional era supervisar las
tiendas de sus regiones, aportar sugerencias y vigilar el
desempeño de las tiendas para corroborar que se mantuvieran
a la altura de los altos estándares de operación de
Blockbuster mientras crecía su cadena de supertiendas.
Expansión de una tienda nueva
Con las competencias de nivel funcional de Blockbuster
en operación, el siguiente paso de Huizinga fue poner en
marcha un programa rápido de crecimiento y expansión.
Huizinga creía que una expansión rápida para aumentar
los ingresos y la participación de mercado era crucial
para el éxito de la industria de la renta de videos. Con su
liderazgo, Blockbuster abrió tiendas nuevas rápidamente,
desarrolló un programa de franquicias y comenzó a
adquirir competidores para aumentar el número de sus
tiendas.
Para facilitar su rápida expansión, Blockbuster comenzó
a utilizar sus habilidades en ubicación de tiendas,
distribución y ventas. Al principio, la empresa se concentró
en los mercados grandes, pues prefería aquellos
con una capacidad potencial para 500 tiendas (normalmente
una ciudad grande). Después, decidió entrar en
segmentos más pequeños del mercado, como ciudades
con un mínimo de 20 000 personas a la distancia de un
viaje en automóvil. Todas las tiendas eran construidas y
operadas utilizando el concepto de supertienda que ya se
describió. Con el servicio de sus tres divisiones, Blockbuster
aumentó con regularidad la cantidad de nuevas
tiendas, hasta que para 1993 poseía más de 2 500.
El crecimiento rápido de Blockbuster también se podía
atribuir a las habilidades de Huizinga para realizar
adquisiciones. Desde 1986, la compañía comenzó a adquirir
muchas cadenas de videos regionales más pequeñas
para obtener presencia significativa en el mercado de
una ciudad o región. Por ejemplo, en 1987, las 29 tiendas
de video de Movies To Go fueron adquiridas para expandir
la presencia de Blockbuster en el Oeste Medio. Después,
la empresa utilizó esta adquisición como un punto
de partida para abrir más tiendas en la región. Asimis-