Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 10 Estrategia corporativa: formulación e implantación 353
● Pautas para el
éxito de una nueva
empresa interna
implica el ingreso en gran escala y a las considerables pérdidas potenciales si la empresa
fracasa, muchas compañías cometen el error de elegir una estrategia de ingreso en pequeña
escala, lo que a menudo significa que no logran desarrollar la participación de mercado
necesaria para lograr éxito a largo plazo.
Comercialización Muchas nuevas empresas internas son impulsadas por el empleo de una
tecnología nueva o superior para fabricar mejores productos, pero para tener éxito desde el
punto de vista comercial, los productos se deben desarrollar con base en los requerimientos
del cliente. Muchas nuevas empresas internas fracasan cuando pasan por alto las necesidades
de los clientes de un mercado y en vez de eso se dejan cegar por las posibilidades
tecnológicas de un nuevo producto. 24 Una nueva empresa puede fracasar si pretende vender
un producto tecnológico para el cual no hay demanda, o fallar en la comercialización o en
el posicionamiento del producto en el mercado.
Por ejemplo, considere la computadora de escritorio que vendía NeXT, la compañía
fundada por Steven Jobs, el fundador de Apple. El sistema NeXT no logró obtener una
participación de mercado porque la computadora incorporaba una variedad de costosas
tecnologías que los consumidores simplemente no querían, tales como unidades de disco
ópticas y sonido de alta fidelidad. Las unidades de disco ópticas, en particular, desanimaban
a los clientes porque hacían difícil el cambio del trabajo de una PC con un disco blando a
una máquina NeXT con una unidad óptica. En otras palabras, la empresa fracasó porque
su fundador estaba tan deslumbrado por la tecnología de vanguardia que pasó por alto las
necesidades del cliente. Sin embargo, se redimió cuando comercializó con éxito la iPod, de
Apple, que domina el mercado de reproductoras MP3 en la actualidad.
Im p l a n tac i ó n deficiente La administración del proceso de consolidación de nuevas empresas
plantea difíciles problemas de organización. 25 Por ejemplo, un error común que cometen muchas
compañías es tratar de incrementar sus probabilidades de fabricar un producto exitoso
con el establecimiento de muchos proyectos de nuevas empresas internas al mismo tiempo.
Este “enfoque de escopeta” de repartir los riesgos entre los proyectos le impone mayores presiones
al flujo de efectivo de la compañía y puede dar por resultado que las mejores empresas
se vean privadas del efectivo que necesitan para tener éxito. 26 Otro error común es el fracaso
de los administradores corporativos para desarrollar con atención desde el principio todos los
aspectos del modelo de negocios que serán necesarios para que la nueva empresa proyectada
tenga éxito e incluir científicos en el proceso de desarrollo del modelo. El hecho de recurrir
a un equipo de científicos investigadores y darles los recursos que necesitan para trabajar en
su campo favorito puede producir resultados novedosos, pero con muy poco valor estratégico
o comercial. Los administradores deben aclarar cómo y por qué el proyecto permitirá
elaborar un producto que tenga una ventaja competitiva y establecer objetivos estratégicos y
un cronograma para administrar la empresa hasta que el producto llegue al mercado. La falla
en prever el tiempo y los costos involucrados en el proceso de la nueva empresa es un error
adicional. Muchas compañías tienen expectativas nada realistas en lo concerniente al marco
de tiempo, pues esperan que las utilidades fluyan con rapidez. La investigación sugiere que
algunas compañías operan con la filosofía de acabar con los nuevos negocios si no producen
utilidades para finales del tercer año, lo que obviamente es un punto de vista irreal, porque se
puede requerir de cinco a 12 años antes de que la empresa genere utilidades considerables.
Para evitar los escollos mencionados una compañía debe adoptar un enfoque estructurado
y bien pensado para administrar una nueva empresa interna. Las nuevas empresas se inician
con la investigación y el desarrollo (IyD), es decir, la investigación exploratoria para acelerar
la ciencia y la tecnología básicas, y la investigación de desarrollo para encontrar y perfeccionar
las aplicaciones comerciales de una tecnología. Las compañías con buenos antecedentes de
creación de nuevas empresas internas sobresalen en ambas clases de investigación y desarrollo:
ayudan a avanzar la ciencia básica y después encuentran aplicaciones comerciales
para ella. 27 Para hacer avanzar la ciencia básica, es importante que las compañías 1) tengan