Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

128 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
Estrategia en acción 4.3
Proceso de mejoramiento de la calidad
Six Sigma de General Electric
Six Sigma, un programa de calidad y eficiencia adoptado por
varias corporaciones importantes, entre ellas Motorola, General
Electric y Allied Signal tiene por objetivo reducir defectos,
impulsar la productividad, eliminar desperdicios y reducir
costos en toda la compañía. “Sigma” proviene de la letra griega
que los expertos en estadística emplean para representar
la desviación estándar de una media: cuanto más alto es el
número de sigmas, más pequeña es la cantidad de errores. En
seis sigma, un proceso de producción tendría 99.99966% de
precisión, lo cual generaría sólo 3.4 defectos por cada millón
de unidades. Aunque para una compañía es casi imposible lograr
tal perfección, varias empresas se empeñan en alcanzar
esa meta.
General Electric es tal vez la promotora más ferviente de
los programas Six Sigma. Bajo la dirección de su director general
o CEO desde hace mucho tiempo, Jack Welch, GE gastó
casi 1 000 millones de dólares entre 1994 y 1998 para convertir
todas sus divisiones a la fe Six Sigma. Welch acredita al
programa el aumento de 16.6% en los márgenes de utilidades
operativas en 1998, contra 14.4% tres años antes.
Uno de los primeros productos diseñados de principio a
fin con procesos Six Sigma fue un escáner para tomografía
computarizada (TC) de diagnóstico de 1.25 millones de dólares,
el Lightspeed, que produce imágenes tridimensionales
rápidas del cuerpo humano. El nuevo escáner captura varias
imágenes al mismo tiempo y sólo requiere veinte segundos
para hacer una exploración corporal completa que antes
tardaba tres minutos: una reducción importante de tiempo
porque los pacientes deben mantenerse perfectamente quietos
durante el proceso. GE gastó 50 millones de dólares para
llevar a cabo 250 análisis Six Sigma separados con el fin de
mejorar la confiabilidad y reducir el costo de fabricación del
escáner nuevo. Los esfuerzos fueron recompensados cuando
los primeros clientes del Lightspeed observaron que funcio-
naba sin demora desde el principio, un reconocimiento a la
confiabilidad del producto.
Conseguir la confiabilidad requirió mucho trabajo. Los
ingenieros de GE desarmaron el escáner hasta sus componentes
básicos e intentaron mejorar la confiabilidad de cada
uno de ellos mediante un análisis paso a paso detallado. Por
ejemplo, las piezas más importantes de los escáneres TC son
tubos de vacío que concentran las ondas de rayos X. Los tubos
que GE utilizaba en los escáneres anteriores, que costaban
cada uno 60 000 dólares, tenían baja confiabilidad. Los hospitales
y las clínicas querían que los tubos funcionaran durante
24 horas diarias durante cuando menos 6 meses, pero solían
durar la mitad de ese tiempo. Además, GE desperdiciaba alrededor
de 20 millones de dólares en tubos cada año porque
fallaban las pruebas de desempeño previas al embarque, y
una perturbadora cantidad de tubos defectuosos aprobaban
la inspección sólo para ser declarados inutilizables al llegar
a su destino.
Para tratar de resolver el problema de confiabilidad, el
equipo Six Sigma desarmó los tubos. Sabían que uno de los
problemas era un aceite a base de petróleo que se empleaba
en el tubo para evitar cortocircuitos al aislar el ánodo, que
tiene carga positiva, del cátodo con carga negativa. El aceite se
deterioraba después de algunos meses y producía cortocircuitos,
pero el equipo no conocía la razón. Al emplear escenarios
estadísticos hipotéticos para todas las piezas del tubo, los investigadores
identificaron que la pintura a base de plomo que
cubría el interior del tubo adulteraba el aceite. Con base en
esta información, el equipo desarrolló una pintura para preservar
el tubo y proteger el aceite.
Debido a que aplicó ésta y otras mejoras, del equipo Six
Sigma pudo extender la vida promedio de un tubo de vacío
en el escáner TC de tres meses a más de un año. Aunque las
modificaciones aumentaron el costo del tubo de 60 000 a
85 000 dólares, el incremento del precio fue compensado por
la reducción de los costos de reemplazo, lo cual lo convirtió en
una propuesta atractiva para los clientes. d
● Implantación
de metodologías
para mejorar
la confiabilidad
Entre las compañías que han adoptado con éxito las metodologías de mejoramiento de la
calidad se destacan ciertos imperativos que se exponen más adelante en el orden en que los
abordan las empresas que implantan los programas. Sin embargo, lo que hay que subrayar
primero es que el mejoramiento de la calidad de los productos es un proceso que implica
varias funciones. Su implantación exige una cooperación estrecha entre todas las funciones
en la búsqueda de la meta común de mejorar la calidad; es un proceso que abarca varias
funciones. En la tabla 4.2 se resumen los papeles que representan las funciones en la implantación
de las metodologías de mejoramiento de la confiabilidad.