Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 12 Implantación de estrategias en compañías que compiten en una sola industria 423
● Estructura
funcional y costos
burocráticos
clientes implica desarrollar complejos controles de resultados y de conducta. Los primeros, representados
por metas específicas de ventas o metas para incrementar la actitud sensible ante
los clientes, se establecen fácilmente y los administradores de ventas los pueden supervisar. Después,
esos controles se vinculan con un sistema de recompensas o bonificaciones para motivar a
los vendedores. También se utilizan controles de conducta, tales como informes detallados que
deben llenar los vendedores, en los cuales describen sus interacciones con los clientes, lo que
permite estandarizar su conducta y facilitarles a los supervisores la revisión de su desempeño. 40
Por lo común, se necesitan muy pocos administradores para supervisar las actividades de
los vendedores, por lo cual un director de ventas y los gerentes de ventas regionales son suficientes
para supervisar a muchos vendedores, porque emplean controles de resultados y de
conducta. Sin embargo, con frecuencia y en especial cuando se venden artículos complejos,
tales como productos farmacéuticos o incluso ropa de lujo, es importante desarrollar valores
y normas que compartan los empleados acerca de la importancia de la seguridad del paciente
o de un servicio al cliente de elevada calidad, por lo cual los administradores deben dedicarle
mucho tiempo a la capacitación y educación del personal para inculcarles esas normas.
Otras consideraciones similares se aplican a las demás funciones, como contabilidad,
finanzas, ingeniería y administración de recursos humanos. Los administradores deben
implementar una estrategia funcional mediante la combinación de estructura, control y
cultura para que cada función genere las competencias que permitan alcanzar una eficiencia,
calidad, innovación y actitud sensible hacia los clientes superiores. Los administradores
estratégicos también deben desarrollar los sistemas de incentivos que motiven a los empleados
y alineen sus intereses con los de sus compañías.
Sin que importe el nivel de complejidad que lleguen a implicar sus estrategias, la mayoría de
las compañías siempre conservan una orientación funcional debido a las muchas ventajas
que ofrece este enfoque. Sin embargo, siempre que trabajan juntas diferentes funciones,
inevitablemente surgen costos burocráticos por las distorsiones de la información que generan
problemas de comunicación y medición que se mencionaron en el capítulo 10. Esos
problemas suelen surgir debido a las transferencias o traspasos entre diferentes funciones,
que son necesarios para entregar al cliente el producto final. 41 De hecho, la necesidad de
reducir los costos burocráticos que implica resolver esos problemas es lo que conduce a
los administradores a adoptar nuevos arreglos organizacionales que aminoren el alcance
de las distorsiones de la información. Casi siempre, las compañías dividen sus actividades
conforme a un plan más complejo para coordinar su modelo de negocios y su estrategia en
una forma discriminada. Más adelante se analizan esas estructuras más complejas. Antes se
revisan cinco áreas en las cuales pueden surgir distorsiones de la información: comunicaciones,
medición, clientes, ubicación y estrategia.
Pr o b l e m a s d e c o m u n i c a c i ó n A medida que cada una de las jerarquías funcionales evoluciona,
las funciones pueden llegar a alejarse unas de otras y cada vez resulta más difícil la comunicación
entre ellas y coordinar sus actividades. Este problema de comunicación se deriva de
las diferencias entre las orientaciones de las metas: las diversas funciones desarrollan diferentes
perspectivas o interpretaciones de los aspectos estratégicos a los que se enfrenta una compañía.
42 Por ejemplo, la búsqueda de diferentes competencias puede conducir a distintas percepciones
del tiempo o las metas. Algunas funciones, como fabricación, tienen un marco temporal
muy estrecho y se concentran en el logro de metas a corto plazo, como reducir los costos
de fabricación. Otras, como R&D, operan sobre un punto de vista a largo plazo; sus metas de
desarrollo del producto pueden tener un horizonte temporal de varios años. Esos factores hacen
que cada función desarrolle una perspectiva diferente de los problemas estratégicos a los
que se enfrenta la compañía. Por ejemplo, fabricación puede ver el problema estratégico como
la necesidad de reducir los costos, ventas como la necesidad de incrementar la actitud sensible
ante los clientes, y R&D como la necesidad de crear nuevos productos. Esos problemas de
comunicación y coordinación entre las funciones incrementan los costos burocráticos.