Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

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C148 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales financiera y aseguramiento de la calidad. Los dos soportes eran tecnología y cultura corporativa. Para implantar la integración, Tsingtao Brewery establecía un equipo de integración dirigido por un vicegerente general. El equipo se hacía cargo de la subsidiaria adquirida cuando se terminaban las negociaciones y sólo permanecía en ella hasta que aprobaba su examen final. Los deberes del equipo eran los siguientes: 1. Inocular la cultura de Tsingtao Brewery: el equipo se concentraba en las personas, difundía la historia de Tsingtao Brewery y educaba a los empleados para compartir los honores y los deberes. La empresa trataba de que los empleados tuvieran más iniciativa al establecer competencias por los puestos en las subsidiarias adquiridas. Además, éstas establecían posiciones paralelas a las de Tsingtao Brewery e introducían un sistema interactivo de selección en el cual los empleados elegían a sus gerentes favoritos y éstos a su vez seleccionaban a los empleados. Otro elemento fundamental era la capacitación del personal. Tsingtao designaba a trabajadores experimentados para que educaran a los obreros en las entidades recién adquiridas y organizaba cursos de capacitación frente a frente. Por último, hacía hincapié en las promociones internas y los bonos anuales sobre el salario. Se requería que los gerentes firmaran subcontratos con los subordinados para delegar responsabilidades. 2. Crear reglas y sistemas para imponer el modelo de Tsingtao Brewery: casi todos los objetivos establecidos por las empresas propiedad del Estado carecían de regulaciones y sistemas de administración eficaces. Las reglas y los sistemas del equipo requerían que todas las fusiones nuevas estuvieran bien organizadas y fueran sistemáticas sin repetición, y todos los empleados debían respetar la superposición. Después de una investigación minuciosa, se esperaba que el equipo presentara sugerencias de mejoras en nueve áreas, entre ellas administración general, materiales, producción, estadística, equipo, computación, recursos humanos, finanzas y marketing. Mientras tanto, se requería que las subsidiarias prepararan un programa detallado y un orden de los deberes con la supervisión del equipo. Éste debía reexaminar y confirmar el programa de trabajo después de uno o dos meses y proporcionar una valoración formal o sugerencias adicionales para los seis meses siguientes. 3. Implantar el sistema ISO 9000: los integrantes del equipo ISO de Tsingtao estaban bien capacitados y tenían certificaciones relacionadas. Cuando la subsidiaria adquirida alcanzaba las calificaciones básicas, el equipo ISO ofrecía asesoría en el lugar. Antes de la validación formal, el equipo ISO debía efectuar una evaluación previa. 4. Compartir las redes del mercado: se esperaba que las subsidiarias implantaran un sistema de marketing caracterizado por una administración con un estilo nuevo, suministro directo, redes intensivas y expansión del mercado. La implantación sería conducida por el Departamento de Marketing y ventas, al igual que por la subsidiaria adquirida. Las medidas detalladas de este sistema incluían la segmentación del mercado de acuerdo con la ideología piramidal, la utilización completa de la marca Tsingtao Brewery, el mejoramiento del valor de las marcas locales, el posicionamiento cuidadoso de los productos, el fortalecimiento de las redes del mercado, la implantación de una administración con un estilo nuevo, el mejoramiento de la administración y la retroalimentación del mercado, y el establecimiento de una red común de información y financiamiento para compartir los recursos. 5. Establecer un sistema de administración financiera concentrado en la administración total del presupuesto, 17 el control de costos y la administración de fondos: la subsidiaria necesitaba mejorar su estructura financiera, fortalecer su análisis financiero y su control de costos. Además, la matriz enviaba un director financiero a cada subsidiaria. 6. Absorción de las técnicas de Tsingtao Brewery: en cuanto se completaba la adquisición, se enviaba un equipo técnico para diagnosticar la operación de producción de la subsidiaria y se recomendaban mejoras a la calidad del producto, diseños técnicos y procedimientos de producción. Las oficinas centrales revisaban las mejoras, examinaban periódicamente la calidad de la cerveza y organizaban concursos de calidad de la misma. Adquisiciones Para abril de 2002, Tsingtao Brewery había adquirido 47 cerveceras en 17 provincias. La producción total de las compañías adquiridas llegaba a 2.02 millones de toneladas en 2001, que era aproximadamente 80% de la producción total de la organización. En 1994, Tsingtao adquirió Yangzhou Beer por 80 millones de renminbis e inició su batalla de expansión. Después compró Xi’an Hans Beer en 1995. En 1997 y 1998 fusionó dos y luego tres cerveceras pequeñas en la provincia de Shandong. Casi todas las adquisiciones ocurrieron en 1999 y 2000, cuando Tsingtao adquirió un total de 30 compañías. En 1999 se hizo cargo de 14 cerveceras —la mitad de ellas ubicadas en la provincia de Shandong— con una producción total de 1.5 millones de toneladas, por un costo de más de 400 millones de renminbis. En 2000, Tsingtao adquirió 16 compañías
Caso 9 Tsingtao Brewery Co., Ltd. C149 con una producción total de 1.2 millones de toneladas por alrededor de 600 millones de renminbis. Compró acciones para controlar Shangai Carlsberg, Beijing Five Star y Beijing Sanhuan Beer por 150 millones de renminbis, 10 millones de dólares y 12.5 millones de dólares, respectivamente. En 2001 frenó su expansión y adquirió sólo nueve compañías con una producción total de 600 000 toneladas por 260 millones de renminbis (vea la ilustración 9). Las adquisiciones frecuentes produjeron un marcado incremento de los activos y de la capacidad de producción (vea las ilustraciones 10 a 13). Peng comentó: “Estamos en la batalla durante 360 días al año.” En 2000, las subsidiarias que se habían integrado a Tsingtao antes de terminar 1999 lograron una producción de 927 500 toneladas (un aumento de 57.6% de un año a otro), ingresos por 2 470 millones de renminbis (un incremento de 123.8%) y utilidades de 63.4 millones de renminbis (un aumento de 580%). Mientras tanto, las subsidiarias que se habían unido a Tsingtao Brewery antes de finalizar 1998 produjeron 551 600 toneladas en 2000 (un aumento de 60.11% de un año a otro), ingresos por 1 740 millones de renminbis (un incremento de 93.58%) y utilidades de 96.1 millones de renminbis (un aumento de 379%). El ejemplo más significativo de crecimiento fue la subsidiaria Xi’an, que elevó su producción de 25 000 toneladas en 1996 a 180 000 toneladas en 2000 y convirtió una pérdida de 24.3 millones de renminbis en utilidades de 75.4 millones. Ilustración 9 Distribución geográfica de subsidiarias adquiridas Mapa de China Ubicación de provincias, regiones autónomas y municipios HEILONGJIANG XINJIANG GANSU QINGHAI LIAONING BEIJING TIANJIN HEBEI SHANXI NINGXIA SHANDONG MONGOLIA INTERIOR JILIN TIBET SHAANXI HENAN JIANGSU ANHUI SHANGHAI Islas del Mar del sur de China CHINA Hainan Isla Pratas (Taiwán) SICHUAN Chongqing GUIZHOU HUBEI HUNAN ZHEJIANG JIANGXI FUJIAN Islas Paracel Islas Spratly después de 2000 en 2000 en 1999 YUNNAN GUANGXI GUANGDONG HONG KONG TAIWAN antes de 1999 HAINAN Mar del sur de China Consulte recuadro a la izquierda
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