Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C218 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
un lugar para científicos que quieren trabajar en un concepto
durante años sin que nadie los moleste. Aquí los
científicos pueden realizar investigación a largo plazo,
pero deben estar dispuestos a discutir con el personal de
marketing. Esto es lo mejor de ambos mundos”. 8
Aunque Immelt estaba dispuesto a aumentar su compromiso
con IyD, impulsó un cambio en el equilibrio del
trabajo realizado. Además de desarrollar productos nuevos
tecnológicamente complejos, quería comprometer
más recursos en la investigación a largo plazo que tal vez
no rindiera dividendos durante una década o más. En el
pasado, el compromiso limitado con ese tipo de investigación
había frustrado a muchos doctores en ciencias e
ingeniería del centro. (“Durante un tiempo, ciencia era
una palabra mal vista”, explicó Anil Duggal, un líder de
proyecto en el área de iluminación avanzada. “Ahora no
lo es.”) 9 Al seleccionar los proyectos a largo plazo que se
debían financiar, Donnelly eliminó gradualmente más de
2 000 propuestas y luego colaboró con los investigadores
para encontrar las tecnologías que pudieran transformar
un negocio. De las 20 grandes ideas que propuso su personal,
Donnelly y su equipo se concentraron en un grupo
de cinco, que representaban campos tan diversos como
nanotecnología, propulsión avanzada y biotecnología.
Más allá de su histórica planta de Nishayuna, en 2000 la
compañía había establecido un centro en Bangalore, India.
Para seguir en esa vía de expansión global, en 2002 Immelt
autorizó la construcción de una nueva planta en Shanghai,
China. Y cuando concluía el año, comenzó a hablar de
agregar una cuarta planta mundial, quizá en Europa. a A pesar
de la lentitud de la economía, aumentó el presupuesto
para IyD de 286 millones de dólares en 2000 a 327 millones
en 2002. Cuando le preguntaron acerca de este aumento de
gastos en épocas tan difíciles para la compañía, señaló que:
“El crecimiento organizacional es el impulsor. Las adquisiciones
van en segundo término: no quiero ver que hacemos
un pago inicial de 100 millones de dólares por tecnología
y saber que si hubiéramos gastado 2 millones de dólares
anuales durante 10 años habríamos obtenido un mejor resultado.
No me gusta eso, en verdad no me agrada.” 10
Al reflexionar sobre sus extensas inversiones en 2002,
un año en el cual el precio de las acciones disminuyó
39% respecto de su valor final en 2001, Immelt expresó:
La fuerza financiera nos permite invertir en el
crecimiento y hemos considerado que este ciclo
económico es un momento para invertir. Hemos
aumentado la cantidad de ingenieros, vendedores
y recursos de servicio. Invertiremos más de 3000
Operaciones en curso: rigor y capacidad de respuesta
Para financiar su estrategia, Immelt obtuvo su primera
fuente de capital de la enajenación de las empresas de bajo
rendimiento, y el debilitado negocio de seguros de la compañía
fue su objetivo principal para venta. Sin embargo,
en lo profundo de una recesión económica no era fácil
obtener un buen precio por un negocio. Debido a que
las inversiones necesarias para impulsar el crecimiento
de la compañía todavía dependían principalmente de los
fondos generados por las operaciones en curso, Immelt
condujo a la organización para cumplir con las expectativas
de desempeño en el mercado en ese año. Tras elegir
algunas iniciativas lanzadas años antes, aprovechó capacidades
bien arraigadas, como el proceso Six Sigma y la digitalización,
para reducir costos, aumentar la eficiencia de
los procesos y administrar los recursos con más eficacia.
En este difícil ambiente, el principal punto operativo
de Immelt se enfocó en el flujo de efectivo y realineó todas
las poderosas herramientas de GE para cumplir ese
objetivo. Por ejemplo, se aplicó la disciplina de Six Sigma
para reducir el efectivo ligado al inventario y las cuentas
por cobrar, mientras que el proceso de digitalización
se concentró en estimular economías y eficiencias en la
infraestructura. En 2002 la digitalización por sí sola generaba
ahorros de casi 2 000 millones de dólares anuales.
Como siempre en GE, las iniciativas incluían una medición,
y 60% de las compensaciones en forma de incentivos
dependía de la generación del flujo de efectivo. De
modo que, a pesar de una economía difícil en 2002 que
mantuvo en 5% el crecimiento de los ingresos de GE, el
flujo de efectivo de sus operaciones fue de 15 200 millones
de dólares, 10% más que el año anterior.
Aunque este método disciplinado recordaba a la GE de
décadas anteriores, el estilo de administración de Immelt
contrastaba con el de Welch de muchas maneras. Primero,
reconoció que en el mundo después de Enron, los ejecutivos
enfrentaban a un grupo de críticos más escépticos y, a
menudo, sarcásticos. Por ejemplo, un artículo en Business-
Week sugirió que: “Cada vez más, el notable crecimiento
uniforme de dos dígitos de Welch se parece menos a un
milagro de administración brillante y más a una contaa
En 2003, GE abrió su centro de investigación en Shanghai y echó los
cimientos de otro centro en el patio trasero de Siemens en Munich,
Alemania. En 2004, sus 2 500 investigadores en todo el mundo registraron
más de 450 patentes.
millones de dólares en tecnología, incluyendo inversiones
importantes en nuestros centros de recursos
globales. Hemos reforzado nuestro compromiso con
China, al aumentar 25% los recursos que invertimos
en ese país en 2002, y hemos incrementado nuestra
presencia en Europa. Las adquisiciones son una
forma de inversión fundamental para nosotros y
hemos invertido casi 35 000 millones de dólares en
adquisiciones durante los dos años anteriores. Son
un factor importante para que volvamos a desplegar
el flujo de efectivo para nuestro crecimiento futuro. 11