Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

160 Parte 3 Estrategias
ferenciación o ventaja de liderazgo en costos. Por lo tanto, la innovación, un proceso costoso
que permite fabricar productos únicos, es la más cercana al eje de diferenciación, seguida
de la calidad como excelencia, la capacidad de respuesta hacia los clientes y la calidad como
confiabilidad; la eficiencia es la más cercana al eje de liderazgo en costos.
Para llegar a la frontera de creación de valor y lograr por este medio una rentabilidad
superior a la promedio, las compañías deben formular e implantar un modelo de negocios
usando una o una combinación de tres estrategias genéricas de negocios: liderazgo en
costos, diferenciación y diferenciación enfocada. Una estrategia genérica de negocios da
a una compañía una forma específica de posición competitiva y una ventaja frente a sus
rivales que genera una rentabilidad superior al promedio. 7 Genérica significa que todas las
compañías pueden implantar estas estrategias, independientemente de que sean empresas
de manufactura, de servicios o no lucrativas; también son genéricas porque se pueden encontrar
en industrias de diferentes tipos.
● Liderazgo
en costos
El modelo de negocios de una compañía que trata de aplicar estrategias de liderazgo en
costos se basa en hacer lo posible por reducir su estructura de costos para producir y vender
bienes o servicios a un precio más bajo que sus competidores. Entre estas estrategias se incluyen
tanto las de carácter funcional diseñadas para mejorar su desempeño de operación,
como las competitivas que tienen por objetivo poner a su favor la competencia de la industria.
En esencia, una compañía intenta lograr ventaja competitiva y rentabilidad superior
al promedio mediante el desarrollo de un modelo de negocios de liderazgo en costos que
la coloque en la frontera de creación de valor tan cerca como sea posible del eje de costos y
precios más bajos.
Dos ventajas surgen de una estrategia de liderazgo en costos. La primera es que si los rivales
más cercanos de una compañía, como los que compiten en la misma escala de precios
o por el mismo grupo de clientes, cobran precios parecidos por sus productos, el líder en
costos será más rentable que sus competidores debido a sus costos más bajos. La segunda es
que el líder en costos tiene una ventaja competitiva pues puede cobrar un precio más bajo
que sus rivales a causa de su estructura de costos más bajos. Como ya se mencionó, ofrecer
el mismo valor en un producto pero a un precio más bajo atrae a muchos más clientes, de
modo que aun cuando la compañía elija una opción de precios más bajos, el mayor volumen
de ventas le generará ganancias. Si los rivales intentan recuperar a los clientes mediante reducciones
de precios y las compañías empiezan una competencia en este ámbito, el líder en
costos podrá resistir mejor la competencia que las demás compañías debido a sus menores
costos y es probable que gane cualquier lucha competitiva. Por estos motivos, los líderes
en costos son más proclives a tener ganancias superiores a las promedio. Una compañía se
convierte en líder en costos cuando sus administradores estratégicos siguen las siguientes
opciones estratégicas de negocios.
Op c i o n e s e stratégic a s El líder en costos elige una diferenciación de productos de baja a
moderada en relación con sus competidores. La diferenciación es costosa; mientras más
recursos invierta una compañía en diferenciar sus productos, mayores serán sus costos. 8
El líder en costos trata de alcanzar un nivel de diferenciación asequible a un costo bajo. 9
Por ejemplo, Wal-Mart no gasta cientos de millones de dólares en el diseño de las tiendas
para crear una experiencia de compra atractiva como Macy’s, Dillard’s o Saks Fifth Avenue.
Como lo explica Wal-Mart en su declaración de misión, “Pensamos en nosotros como compradores
para nuestros clientes y nos esforzamos por obtener el mejor valor para ellos”, y
dicho valor no se logra construyendo tiendas lujosas. 10 Con frecuencia, los líderes en costos
esperan hasta que los clientes desean una característica o servicio antes de ofrecerlo. Por
ejemplo, un líder en costos como Dell nunca es el primero en ofrecer imágenes o video de
alta calidad en una PC; en cambio, agrega dicha característica sólo cuando es evidente en la
demanda de los clientes.