Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C100 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
chicos malos dentro de Staples, porque la gente sentía que
si se entregaban los productos a los clientes, ya no comprarían
en nuestras tiendas.” 29 Para equiparar los incentivos,
la empresa cambió el sistema de compensaciones de
modo que a) la tienda obtuviera el crédito si se hacía un
pedido para entregar a través de ella y b) el bono anual de
los empleados de la tienda se basaba en parte en el cumplimiento
de las metas para generar ventas por entrega.
Cuando Staples Direct comenzó a crecer, la compañía
descubrió que la infraestructura para entrega que
había establecido podía utilizarse para atender a los
clientes, y no sólo a los consumidores de pequeñas empresas
establecidas, los cuales solían tener menos de 50
empleados. Cada vez más, empresas medianas (con 50 a
100 empleados) y grandes (con más de 100) comenzaron
a utilizar Staples Direct. Para apoyar este nuevo negocio,
Staples comenzó a crecer mediante la adquisición de varias
compañías regionales de ventas con clientes y sistemas
de entrega establecidos. La empresa solía conservar
a los propietarios de estos negocios como empleados
suyos, a menudo porque tenían relaciones desde hacía
mucho tiempo con cuentas importantes en organizaciones
grandes como Xerox, Ford y PepsiCo. Sin embargo,
más adelante estableció una línea de productos uniforme,
una imagen de marca y sistemas de cómputo y contabilidad
en todas las adquisiciones.
Entre 1991 y 1996, Staples Direct creció de un negocio
de 30 millones de dólares a uno de casi 1 000 millones.
A medida que aumentaba el volumen de ventas, Staples
pudo conseguir mayores eficiencias de su red de distribución,
lo cual ayudó a reducir los costos de hacer negocios
a través de este canal. La empresa utilizaba una red
de centros de distribución regionales para mantener un
inventario de alrededor de 15 000 unidades en existencia
para entregas, comparadas con las 8 000 unidades que
había en una tienda común. En 1998 se incluyó en Staples
Direct una opción para la web, Staples.com. Mediante la
red o un catálogo, los clientes consultaban hasta 130 000
unidades en existencia, muchas de las cuales eran enviadas
directamente de los fabricantes, mientras que Staples
funcionaba como intermediaria e integradora.
Para seguir con el desarrollo de las entregas directas,
en 1998 Staples adquirió Quill Corp. por 685 millones de
dólares en acciones propias. Establecida en 1956, Quill
es una empresa de ventas por catálogo con entrega por
correo directo con un enfoque orientado a atender las
necesidades de productos empresariales de alrededor de
un millón de empresas pequeñas y medianas en Estados
Unidos. Quill se diferenciaba mediante un excelente servicio
al cliente. Staples decidió permitir que la empresa
adquirida mantuviera su propia organización, Quill se
integró como una división aparte dentro de la unidad
de negocios Contract and Commercial, pero integró sus
adquisiciones con las del resto de Staples para obtener
economías en este aspecto. Quill ahora funciona con dos
marcas: Staples National Advantage, que se concentra
en los negocios grandes multirregionales, y Staples Business
Advantage, que presta sus servicios a compañías
regionales grandes y medianas y que tiene la flexibilidad
suficiente para atender cuentas más pequeñas (aunque
éstas son manejadas principalmente a través de Staples
Direct). Al justificar la adquisición de Quill, Stemberg
señaló que el negocio de entrega directa era un sector de
60 000 millones de dólares al año, pero estaba muy fragmentado
y los ocho principales participantes captaban
menos de 20% del mercado. 30
Para 2005, el negocio de entregas combinado se había
convertido por derecho propio en una empresa de
4 950 millones de dólares.
La internacionalización
La primera incursión de Staples en los mercados internacionales
ocurrió a principios de la década de 1990,
cuando se puso en contacto con la compañía minorista
canadiense Jack Bingleman, que quería fundar una
cadena estilo Staples al norte de la frontera. Bingleman
también se comunicó con Office Depot y Office Max,
pero prefería a Staples por la proximidad geográfica. Al
principio, los integrantes de la junta directiva de Staples
se opusieron a cualquier expansión hacia Canadá, argumentaron
que los escasos recursos deberían dedicarse al
crecimiento en el mercado más grande de Estados Unidos,
pero a Stemberg le agradó la visión de Bingleman
y defendió la idea. A final de cuentas, en 1991, Staples
aceptó invertir 2 millones de dólares en el negocio de
Bingleman por 16% de las acciones de ésta.
Conocida como Business Depot, el negocio canadiense
se expandió con rapidez y siguió el modelo de
Staples. Entre 1991 y 1994, la cantidad de tiendas Business
Depot en Canadá aumentó a 30, y la compañía
se volvió rentable en 1993. En 1994, Staples anunció un
acuerdo para adquirir Business Depot completa por 32
millones de dólares. 31 En 2006 había más de 260 tiendas
en Canadá.
El negocio en Canadá pronto fue seguido por inversiones
en Europa. Staples entró en el mercado del Reino
Unido en 1992, asociada con Kingfisher PLC, una minorista
grande que operaba tiendas de artículos electrónicos
y para el hogar, entre otras cosas. El negocio
canadiense había enseñado a Staples que un socio local
era muy valioso. Como después explicó un ejecutivo de
Staples: “Por supuesto que no puede hacerlo uno mismo.
Existen demasiados impedimentos culturales para identificar
dónde están las trampas. Al inicio de las ventas