Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

116 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
La importancia estratégica de la curva de experiencia es clara: aumentar el volumen del
producto de la compañía y la participación de mercado reducirá la estructura de costos en
relación con sus rivales. Por ello, la compañía B de la figura 4.4, que está más adelantada
en la curva de la experiencia, tiene una ventaja en costos sobre la compañía A en virtud de
su menor estructura de costos. El concepto es más importante, quizá, en las industrias que
elaboran en masa un producto estandarizado (por ejemplo, chips semiconductores). Una
compañía que quiera ser más eficiente y adelgazar su estructura de costos tiene que tratar de
descender por la curva de la experiencia tan deprisa como pueda. Esto significa construir
instalaciones de escala eficiente antes incluso de que se haya generado la demanda del producto
y perseguir con energía reducciones de costos basadas en los efectos del aprendizaje.
También podría ser necesario adoptar una estrategia de comercialización vigorosa, reducir
lo más posible los precios, reforzar las promociones de ventas y ampliar la publicidad para
fortalecer la demanda y, con ello, acumular volumen lo más rápido que se pueda. Es evidente
la necesidad de ser conscientes de la relación entre demanda, opciones de precios y costos
que se señaló en el capítulo 3.
Cuando una compañía haya bajado la curva de experiencia debido a su mayor eficiencia,
es probable que tenga una importante ventaja de costos sobre sus competidores. Por
ejemplo, se ha dicho que Intel usa esas tácticas para descender por la curva de experiencia
y ganar una ventaja competitiva sobre sus rivales en el mercado de los microprocesadores.
Del mismo modo, una razón por la que Matsushita llegó a dominar el mercado de las videograbadoras
con formato VHS es que basó su estrategia en la curva de la experiencia. 8
En general, existen tres razones, que se derivan de los efectos de la experiencia, por las
que los administradores no deben volverse complacientes respecto de sus ventajas de costos
basadas en la eficiencia. En primer lugar, como ni los efectos del aprendizaje ni las economías
de escala pueden proseguir por siempre, lo probable es que la curva de la experiencia
toque fondo en algún punto; en realidad, debe hacerlo por definición. Cuando se llega a ese
punto, se hace difícil conseguir más reducciones de costos unitarios a partir de los efectos
del aprendizaje y las economías de escala. En consecuencia, con el tiempo otras compañías
pueden adelgazar su estructura de costos y alcanzar al líder. Cuando esto sucede, varias
compañías de costos bajos están a la par unas con otras. En tales circunstancias, una ventaja
competitiva sustentable debe basarse en factores estratégicos, además de la minimización
de los costos de producción con las tecnologías del momento, tales como mayor capacidad
de respuesta hacia los clientes, calidad de productos o innovación.
En segundo lugar, como se dijo en el capítulo 2, los cambios que siempre ocurren en el
ambiente externo trastornan el modelo de negocios de una compañía, de manera que las
ventajas en costos ganadas a partir de los efectos de la experiencia se pueden volver obsoletas
debido al desarrollo de nuevas tecnologías. El precio de los cinescopios de televisor
siguió la pauta de la curva de experiencia desde su invención a finales de la década de 1940
hasta 1963. El precio unitario promedio bajó de 34 a 8 dólares (en dólares de 1958) en ese
lapso. La llegada de la televisión a color interrumpió la curva de experiencia. Hacer cinescopios
para televisores cromáticos requería una nueva tecnología fabril, por lo que su precio
saltó a 51 dólares en 1966. Luego, se restableció la curva de la experiencia. El precio bajó a
48 dólares en 1968, a 37 en 1970 y a 36 en 1972. 9 En síntesis, el cambio tecnológico altera
las reglas del juego y obliga a las compañías de costos bajos a emprender medidas para recuperar
su ventaja competitiva.
Otra razón para evitar la complacencia es que un volumen elevado de producción no
necesariamente da a una compañía una menor estructura de costos. Las distintas tecnologías
tienen estructuras de costos diferentes. Por ejemplo, la industria siderúrgica tiene
dos tecnologías de manufactura: una integrada, que depende del horno básico de oxígeno,
y una de minifundidoras, que trabaja con un horno de arco eléctrico. El horno básico de
oxígeno requiere volúmenes elevados de producción para alcanzar su eficiencia máxima,
en tanto que las minifundidoras son costeables con volúmenes más bajos. Más aún, in-