Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

340 Parte 3 Estrategias
el hecho de compartir genere una ventaja competitiva significativa para una o más de las
unidades de negocios de una compañía.
● Uso del
agrupamiento
de productos
● Administración
de la rivalidad:
competencia en
múltiples puntos
Cada vez más, en su búsqueda de formas de diferenciar sus productos, las compañías ingresan
a industrias relacionadas para ampliar sus líneas de artículos y de esa manera poder
satisfacer las necesidades del cliente de un paquete completo de productos relacionados.
Actualmente ocurre esto en el sector de las telecomunicaciones, en el que los clientes cada
vez más buscan un precio de paquete por servicio telefónico alámbrico e inalámbrico, acceso
de alta velocidad a internet, servicio telefónico VOIP, programas de televisión, juegos
en línea, video sobre pedido o cualquier combinación de estos servicios. Para satisfacer esta
necesidad muchas compañías telefónicas han comenzado a adquirir otras que proporcionan
uno o más de esos servicios, mientras que las firmas de cable como Comcast Corporation
han comprado ciertas empresas o han formado alianzas estratégicas con otras que les
permiten ofrecer a sus clientes servicio telefónico y otros relacionados. En 2004, Microsoft
anunció una alianza con SBC, mediante la cual esta última empresa utilizaría nuevos programas
de cómputo para proporcionar servicio de televisión y video sobre pedido a través
de las conexiones telefónicas de DSL Corp., así como sus otros servicios. De manera similar,
EchoStar Communications Corp., la transmisora por satélite, formó una alianza con Verizon
para ofrecer su servicio de televisión a través del servicio telefónico de esta última.
Así como a las compañías les agrada reducir el número de sus proveedores de componentes,
el cliente final también quiere obtener la conveniencia y el precio reducido que implican
los productos agrupados. Otro ejemplo de agrupación de productos proviene de la industria
de equipo médico, en la que muchas compañías que acostumbraban fabricar diferentes clases
de productos, como equipo de operación, aparatos de ultrasonido, imágenes magnéticas
y equipo de rayos-X, se han fusionado para ofrecer a los hospitales una gama completa de
equipo médico. Este desarrollo ha estado impulsado por las instituciones de salud porque
quieren la comodidad de tratar con un solo proveedor. Además, debido al creciente valor de
sus pedidos, también han incrementado su poder de negociación con el proveedor.
En ocasiones las compañías se benefician cuando se diversifican hacia una industria para
frenar a un competidor que ha entrado en su sector o que tiene el potencial para hacerlo.
Por ejemplo, si una compañía dinámica basada en otra industria ingresa al mercado de otra
compañía y trata de ganar una participación de mercado mediante la reducción de precios,
la segunda puede responder en la misma forma, ingresar en la industria de la primera y
también bajar sus precios. De esta manera, la compañía envía una señal: “Si me atacas, responderá
en la misma forma y haré que las cosas te resulten difíciles.” (Esto es un ejemplo de
la estrategia de golpe por golpe que se explicó en el capítulo 3.) Se espera que una medida
de este tipo haga retroceder al agresor, lo que modera la rivalidad en la industria de la compañía
y permite precios y utilidades más elevados. Por supuesto, para que la estrategia de
golpe por golpe tenga el efecto deseado, la compañía necesita dar marcha atrás en su ataque
al mercado dominado por el agresor.
Un ejemplo de la diversificación para frenar a un competidor potencial ocurrió a finales
de la década de 1990, cuando Microsoft se percató de que Sony podría surgir como
un rival. Aun cuando la empresa japonesa operaba en una industria diferente (electrónica
para el consumidor, en oposición a los programas de cómputo), Microsoft compendió que
PlayStation de Sony no era nada más que una computadora especializada y que, además,
no utilizaba su sistema operativo. El temor de Microsoft era que Sony pudiera utilizar la
PlayStation 2, que tenía potencial para navegar en la red, como un “caballo de Troya” para
adquirir el control de la navegación en la red y la computación desde las salas de los hogares,
lo que finalmente alejaría a los clientes de las PC con sistemas operativos Microsoft. El
deseo de mantener a raya las ambiciones de Sony fue otra razón de la diversificación de la
empresa de Bill Gates hacia la industria de los videojuegos con el lanzamiento de Xbox.