Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 6 Estrategia de negocios y el entorno de la industria 197
Estrategia en acción 6.2
Cómo cayó Prodigy en el abismo
entre los innovadores
y la mayoría precoz
Antes de que America Online (AOL) se convirtiera en un
nombre familiar, Prodigy Communications era la líder del
mercado. Prodigy fue fundada en 1984 como una empresa
en sociedad entre Sears, IBM y CBS. Poco después CBS
la abandonó, pero IBM y Sears siguieron adelante, invirtieron
500 millones de dólares en tender la red y finalmente la
lanzaron en 1990. El modelo de negocios de Prodigy era de
diferenciación y la meta era extender la mayor red privada
de compras en línea: el sistema daría a sus clientes capacidad
para comprar todo en línea, incluyendo boletos de avión. IBM
sabía de computadoras y Sears de ventas a clientes. Parecía el
matrimonio perfecto.
Lanzado en el otoño de 1990, el servicio sumó rápidamente
medio millón de usuarios. El mayor competidor, CompuServe,
era administrado de manera conservadora y aplicaba
un modelo de negocios enfocado en atender las necesidades
de usuarios técnicos y servicios financieros (CompuServe era
propiedad de H&R Block, el servicio de declaración de impuestos
más grande de Estados Unidos). Había otro competidor
menor, AOL, pero en palabras de uno de los ejecutivos de
Prodigy, “era una cosita sin importancia”. Diez años después,
la cosita se había convertido en el mayor servicio en línea del
mundo, con 33 millones de miembros y Prodigy había quedado
totalmente fuera del negocio en línea. IBM y Sears invirtieron
en la empresa —y perdieron— alrededor de 1 200
millones de dólares.
¿Por qué fracasó Prodigy? La compañía parece haberse
concentrado en el mercado masivo. Sus clientes no eran primeros
adoptadores de cómputo, sino estadounidenses ordinarios
de clase media. Y su modelo de negocios para vender
productos en línea parecía el correcto; sin duda, acabó por
convertirse en una aplicación importante de internet. El problema
fue que los administradores de Prodigy no escogieron
las estrategias adecuadas para formular el modelo de negocios;
en particular, no entendieron toda la gama de necesidades
que los clientes trataban de satisfacer mediante la web.
El correo electrónico fue una sorpresa de los primeros
impulsores de la demanda de servicios de consumo en línea
y un factor importante para crear un mercado masivo. La
estrategia de AOL fue ofrecer a sus miembros correo electrónico
ilimitado, mientras Prodigy cobraba a sus miembros
una tarifa por enviar más de 30 mensajes al mes, una enorme
diferencia de modelos de negocios. Otra aplicación importante
de los servicios fueron las salas de chat, un servicio que
adoptaban cada vez más clientes. AOL las consideraba como
una de las posibilidades exclusivas de los servicios en línea
para satisfacer necesidades de los clientes y su estrategia fue
la de implantar rápidamente el programa de cómputo que
pronto haría de dichas salas una de sus características más
importantes.
Por su parte, los abogados de la matriz de Prodigy temían
que la empresa fuera responsabilizada legalmente por los comentarios
hechos en las salas de chat o por los sucesos que
se desprendieran de éstas, así que aconsejaron a la empresa
no implantar este servicio. Esta censura, la falta de salas de
plática y los cobros por mensaje de correo electrónico irritaron
a los clientes, que pronto empezaron a pasarse a AOL en
grandes cantidades.
La naturaleza de la interfaz del programa que se utilizó
para permitir que los clientes se conectaran a un servicio en
línea se convirtió en un tema competitivo crucial a medida
que el mercado evolucionaba. Cuando se introdujo, la primitiva
interfaz gráfica de usuario de Prodigy era aceptable
para las PC normales de la época, que se basaban en el sistema
operativo MS-DOS, de Microsoft. Cuando esta empresa
lanzó en 1990 su sistema Windows 3.0, mucho más sencillo,
AOL rediseñó rápidamente su interfaz de programa para que
fuera compatible con Windows, lo que facilitó mucho el uso
de AOL. En cambio, Prodigy era en parte propiedad de IBM,
que en ese entonces trataba de promover su propio sistema
operativo para PC, el malhadado OS/2. Prodigy arrastraba
los pies. Esperó hasta diciembre de 1993 para implantar una
versión en Windows de su propia interfaz, cuando ya había
perdido la mayoría de los usuarios de Windows que se habían
pasado a AOL.
En 1996 la batalla había terminado: AOL crecía a grandes
saltos y Prodigy perdía clientes a ritmo acelerado debido
a que sus estrategias la habían sacado de la frontera del
valor. Por el contrario, AOL, que había atinado a predecir
los cambios en las necesidades de los clientes y ofrecía un
producto diferenciado que las satisfizo, salvó el abismo con
facilidad. b