Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 10 Estrategia corporativa: formulación e implantación 347
taban que la diversificación, en particular la no relacionada, hacia industrias con diferentes
ciclos de negocios (sus ingresos aumentan y disminuyen en diferentes periodos), les permitiría
crear a lo largo del tiempo un flujo de ingresos más estable en toda la organización,
lo que evitaría los bruscos ascensos y caídas que pueden hacer que el valor de las acciones
de una compañía sea volátil e impredecible. Un ejemplo de esta agrupación de riesgos es
la diversificación de U.S. Steel hacia la industria del petróleo y el gas, en un intento para
compensar los efectos adversos de las bajas cíclicas en la industria del acero. Según los defensores
de la agrupación de riesgos, un flujo de ingresos más estable reduce el peligro de
una quiebra y beneficia a los accionistas de la compañía.
Este sencillo argumento ignora dos hechos: en primer lugar, los accionistas pueden eliminar
fácilmente los riesgos inherentes a la tenencia de una acción individual mediante la
diversificación de sus carteras de inversiones a un costo mucho más bajo que el que debe
pagar la compañía. Además, lejos de beneficiar a los accionistas, los intentos de agrupar
riesgos por medio de la diversificación representan una utilización improductiva de los
recursos; es preferible entregar las utilidades a los accionistas en forma de mayores dividendos.
En segundo lugar, la investigación de este tema sugiere que la diversificación corporativa
no es una forma eficaz de agrupar riesgos, porque los ciclos de negocios de diferentes
compañías son inherentemente difíciles de predecir y una compañía diversificada podría encontrar
que una caída económica general afecta simultáneamente a todas sus industrias. Si
eso sucede, la rentabilidad de la compañía se desplomará. 16
Otra justificación errónea para diversificarse es que cuando el negocio básico enfrenta
problemas, las nuevas industrias lo rescatarán. Un ejemplo de una compañía que cometió
ese error es Kodak. En la década de 1980 el creciente aumento de competidores de costo más
bajo, como Fuji, combinada con los inicios de la revolución digital, llevó a sus ingresos y utilidades
a un descenso inicial, desde el cual comenzaron a bajar aún más. Sus administradores
debieron hacer todo lo posible para adelgazar su estructura de costos; en vez de ello, tomaron
su todavía considerable flujo de efectivo y gastaron cientos de millones de dólares para ingresar
en nuevas industrias, como el cuidado de la salud, la biotecnología y las herramientas de
cómputo, en un desesperado intento de encontrar formas de incrementar la rentabilidad.
Eso fue un desastre, porque cada industria en la que ingresaba Kodak estaba poblada por
compañías poderosas como 3M, Canon y Xerox, y sus administradores corporativos carecían
de cualesquiera competencias generales para proporcionarles a las nuevas unidades de
negocios una ventaja competitiva. Asimismo, mientras mayor era el número de industrias a
las que ingresaban, mayor era la gama de amenazas que encontraban y más tiempo debían
dedicar a enfrentarlas. Como resultado, dedicaban menos tiempo a mejorar el desempeño
de su negocio básico de películas, que seguía en declive. En realidad, la diversificación de
Kodak sólo tenía por meta el crecimiento, pero el crecimiento no crea valor, sólo es el producto
secundario, no el objetivo, de una estrategia de diversificación. Sin embargo, cuando
están desesperadas, las compañías se diversifican sólo por razones de crecimiento, más que
para lograr una ventaja estratégica bien pensada.
Un gran número de estudios académicos sugiere que la diversificación extensa tiende a
reducir, más que a incrementar, la rentabilidad de una compañía. 17 Por ejemplo, en un estudio
que consideraba la diversificación de 33 corporaciones estadounidenses importantes a
lo largo de 35 años, Michael Porter observó que los resultados de la diversificación corporativa
han sido deficientes. 18 Este investigador descubrió que la mayoría de las compañías
se habían desprendido de muchas adquisiciones diversificadas y que habían conservado
pocas. Porter y otros han llegado a la conclusión de que las estrategias de diversificación
corporativa que siguen muchas compañías pueden disipar el valor, en vez de crearlo. 19
● Costos
burocráticos de
la diversificación
Una compañía se diversifica para incrementar su rentabilidad debido a una mayor diferenciación
del producto o a una estructura de costos más reducida, pero para lograrlo debe
invertir valiosos recursos. Una de las razones por las cuales la diversificación a menudo no