Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

166 Parte 3 Estrategias
en costos, reduzcan la vigilancia y pierdan de vista los cambios que sufren las cinco fuerzas
de la competencia y del macroambiente que modifican las reglas del juego competitivo.
McDonald’s, durante mucho tiempo el líder en costos en la industria de la comida rápida,
se sorprendió cuando rivales como Taco Bell comenzaron a ofrecer especialidades diarias a
99 centavos de dólar. McDonald’s tuvo que aprender cómo hacer comida rápida más barata
para competir y sus administradores adoptaron nuevas técnicas de cocinado y prácticas de
administración de alimentos que han abatido la curva de experiencia, por lo que ahora las
comidas de 99 centavos son un plato permanente del menú de McDonald’s.
● Diferenciación
Un modelo de negocios de diferenciación se basa en la aplicación de un conjunto de estrategias
empresariales que permitirán a una compañía alcanzar una ventaja competitiva
mediante la creación de un producto que los clientes consideren distinto en algún aspecto
importante. Un diferenciador (es decir, una compañía diferenciada) tiene la capacidad de
satisfacer las necesidades de los clientes de una manera que no está al alcance de sus rivales.
Esto significa que puede cobrar un sobreprecio (un precio más alto del que cobran sus rivales
más cercanos). La capacidad de aumentar los ingresos mediante el cobro de sobreprecios
(en lugar de reducir los costos, como hace el líder) permite al diferenciador alcanzar la frontera
de valor, superar a sus competidores y lograr una rentabilidad mayor, como se indica en
la figura 5.6. Como se dijo antes, los clientes pagan un sobreprecio cuando creen que las características
diferenciadoras del producto valen el dinero adicional. Por consiguiente, a los
productos diferenciados se les fija un precio sobre la base de lo que el mercado acepte. 15
Los autos de Mercedes-Benz son más caros que los de sus rivales más cercanos porque los
clientes creen que ofrecen más características y confieren más estatus a sus propietarios. Del
mismo modo, un BMW no es mucho más caro de producir que un Honda, pero su precio
elevado está determinado por los clientes que quieren su marcha deportiva distinguida y el
prestigio de conducir un vehículo de esa marca (en realidad, en Japón BMW fija los precios de
entrada de sus autos bastante bajos para atraer a los clientes jóvenes y pudientes de Honda).
Del mismo modo, la producción de los relojes Rolex no cuesta mucho, su diseño no ha cambiado
gran cosa con los años y su contenido de oro representa una pequeña fracción del precio.
Sin embargo, los clientes los compran por las cualidades distintivas que perciben en ellos:
su diseño hermoso, su valor intrínseco y el hecho de que confiere estatus a quien lo usa.
Op c i o n e s e stratégic a s Un diferenciador invierte sus recursos para ganar una ventaja competitiva
por su innovación superior, excelente calidad y capacidad de respuesta hacia los
clientes, las tres vías principales para lograr una gran diferenciación de productos. Por
ejemplo, Procter & Gamble afirma que la calidad de su producto es elevada y que la pureza
del jabón Ivory llega a 99.44%. Maytag subraya la confiabilidad y su mejor historial
de reparaciones que cualquier otra lavadora del mercado. IBM promueve el servicio de
calidad que prestan sus vendedores bien capacitados. Por lo común, la innovación es la
fuente de diferenciación de productos de tecnología complicada y muchas personas pagan
un sobreprecio por productos nuevos e innovadores, como computadoras con tecnología
de vanguardia, reproductores de DVD o autos.
Cuando la diferenciación se basa en la capacidad de respuesta hacia los clientes, las
compañías ofrecen un servicio completo y reparación de productos que sufran algún desperfecto.
Esta consideración es muy importante en el caso de productos complejos, como
autos y electrodomésticos, que es probable que se descompongan en forma periódica. Maytag,
Dell Computers y BMW sobresalen en capacidad de respuesta hacia los clientes. En las
organizaciones de servicio, los atributos de calidad del servicio son también muy importantes.
Neiman Marcus, Nordstrom y FedEx pueden cobrar un sobreprecio porque ofrecen un
nivel excepcionalmente alto de servicio. Los despachos de abogados, contadores y asesores
subrayan los aspectos del servicio en sus operaciones con los clientes: sus conocimientos,
profesionalismo y reputación.