Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 5 Creación de una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios 175
de 25 000 dólares y quieren un equilibrio entre lujo, rendimiento,
seguridad y confiabilidad. El Camry también tiene
un pequeño sobreprecio en relación con autos equivalentes
de los competidores estadounidenses, como el Ford 500, o el
Impala, de GM.
El modelo de negocios de diferenciación amplia de Toyota
se basa, del lado de la demanda, en tener una gama de vehículos
que mejore el valor que puede crear para varios grupos
de clientes. Del lado de la oferta, el número de modelos que
produce está restringido por la necesidad de mantener una
estructura de costos bajos y de escoger las opciones de precios
que generen los mayores ingresos por ventas y ganancias. La
decisión sobre cuántos modelos de vehículos fabricará también
depende de las estrategias de los rivales, porque ellos
también tratan de calcular el esquema óptimo de vehículos
que producirán. En 2002, Toyota no tomó sola la decisión
de producir sedanes con cuatro puertas; otros competidores
notables fueron BMW, que introdujo el rediseñado Mini Cooper;
el nuevo Civic de Honda, el ya bien recibido PT Cruiser,
de DaimlerChrysler, y el Fusion, de Ford. En realidad, el número
de modelos con cuatro puertas se duplicó en años recientes,
lo mismo que las ventas esperadas (llegaron a 750 000
vehículos). En la actualidad, la competencia en este segmento
del mercado es intensa. Cada compañía tiene que anticipar
los actos de sus rivales y cada una espera, como Toyota, haber
tomado las decisiones correctas para conseguir una participación
importante de clientes en este importante segmento
de mercado. d
autos del mundo por volumen de ventas, abajo de GM, pero es muchas veces más redituable
que ésta y la mayoría de los otros fabricantes de autos.
¿Por qué Toyota ha tenido tanto éxito en la aplicación de un modelo de negocios basado
en una diferenciación amplia? La empresa es líder en técnicas que mejoran continuamente la
manufactura, lo que le ha permitido reducir su estructura de costos. Recuerde que los cambios
tecnológicos, como las tecnologías de manufactura flexible que mejoran día con día, que
se estudiaron en el capítulo 4, así como las nuevas tecnologías digital, electrónica y de información
(que se van a examinar con detalle en el capítulo 7) han hecho posible que todas las
compañías reduzcan su estructura de costos si las adoptan de la manera correcta. Las nuevas
tecnologías proporcionan también muchas oportunidades de aumentar la diferenciación de
productos al tiempo que mantienen una estructura de costos bajos. Con frecuencia, los adelantos
tecnológicos proporcionan muchas vías para que una compañía que tradicionalmente
ha seguido una estrategia de diferenciación pura lo haga con costos bastante menores para
que pueda escoger una opción de reducir los precios y acumular demanda.
Compañías como Toyota experimentan siempre con nuevos métodos para reducir los
costos y segmentar sus mercados. Usan robots y celdas de manufactura flexible para abatir
los costos y modificar la línea de producción; en consecuencia, los bajos costos de producir
corridas pequeñas facilitan la manufactura de una mayor variedad de modelos y permiten
mantener una estructura de costos eficiente. En la actualidad, la manufactura flexible
permite adoptar la diferenciación para fabricar una variedad de productos a un costo equiparable
al del líder en costos. Por ejemplo, BMW ha aprovechado las tecnologías de manufactura
flexible para reducir sus costos y también ha elegido cobrar un sobreprecio modesto
para impulsar los ingresos sobre ventas. Esta nueva estrategia funcionó: su participación de
mercado y rentabilidad aumentaron en los últimos años.
De hecho, la capacidad de implantar la manufactura flexible para reducir sustancialmente
los costos de productos diferenciados ha favorecido el surgimiento de una tendencia hacia la
fragmentación del mercado y la comercialización de nichos en muchas industrias de bienes de
consumo, como telefonía celular, computadoras y electrodomésticos. Otra manera en que un
productor diferenciado puede obtener notables economías de escala es mediante la estandarización
de muchos de los componentes que emplea en sus productos finales. Los modelos de
camionetas deportivas de Toyota se construyen en tres plataformas diferentes. Como resultado
de ello, la empresa puede hacer muchas economías de escala en la manufactura y compra en
volumen de componentes estandarizados, a pesar de la enorme segmentación del mercado.