Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 2 Análisis externo: identificación de oportunidades y amenazas 51
Estrategia en acción 2.2
La guerra de precios en la industria
del cereal para el desayuno
Durante décadas, la industria del cereal para el desayuno fue
de las más redituables de Estados Unidos. El sector tiene una
estructura consolidada que dominan Kellogg’s, General Mills
y Kraft Foods con su marca Post. La sólida lealtad a la marca
aunada al control de la colocación de los productos en anaqueles
privilegiados de los supermercados, ayudó a limitar
el potencial de nuevas entradas. Mientras tanto, el constante
crecimiento en la demanda de alrededor de 3% anual mantuvo
los ingresos en expansión. Durante años, Kellogg’s, con
más de 40% de la participación de mercado, actuó como líder
de precios en la industria. Kellogg’s aumentaba los precios del
cereal cada año, los rivales lo seguían y las ganancias de la
industria se mantenían altas.
Esta estructura favorable de la industria empezó a cambiar
a principios de la década de 1990 cuando se redujo el crecimiento
de la demanda y después se estancó porque un café con
leche y una rosquilla o un panqué sustituían al cereal como la
comida matutina de muchos adultos estadounidenses. Después
llegó el surgimiento de tiendas de descuento poderosas como
Wal-Mart, que entró en la industria de los víveres a principios
de la década de 1990 y empezó a promover de manera dinámica
su propia marca de cereal a un precio significativamente
más bajo que los cereales de marca. A medida que transcurría
la década, otras cadenas de autoservicio como Kroger empezaron
a hacer lo mismo y la lealtad a la marca en la industria
entró en declive en tanto los consumidores se daban cuenta
de que una bolsa de hojuelas de trigo de 2.50 dólares de Wal-
Mart tenía el mismo sabor que una caja de hojuelas de maíz
de Kellogg’s de 3.50 dólares. A medida que se incrementaba la
venta de cereales de marca propia más económicos, los supermercados,
que ya no dependían tanto de las marcas para atraer
a consumidores a sus tiendas, empezaron a exigir precios más
bajos por parte de los fabricantes de cereales de marca.
Durante varios años, los productores de cereales de marca
intentaron resistir estas tendencias adversas, pero a mediados
de la década de 1990 no pudieron con ellas. En 1996, Kraft
(entonces propiedad de Philip Morris) redujo enérgicamente
20% el precio de su marca Post en un intento por recuperar
su participación de mercado. Poco después Kellogg’s hizo lo
mismo con un recorte de 19% en dos terceras partes de sus
marcas y General Mills pronto los siguió. Oficialmente, las décadas
de la colusión tácita de precios habían terminado.
Si las compañías de cereales para el desayuno esperaban
que los recortes de precios estimularan la demanda, estaban
equivocadas. En cambio, la demanda permaneció inactiva en
tanto los ingresos y las utilidades siguieron a los precios en su
descenso y las utilidades operativas de Kellogg’s cayeron de
18% en 1995 a 10.2% en 1996, tendencia que también experimentaron
los fabricantes de otros cereales de marca.
En el año 2000 las condiciones habían empeorado. Las ventas
de las marcas privadas continuaron esforzándose por incursionar
en la competencia, hasta ganar más de 10% del mercado.
Además, las ventas de los cereales para el desayuno empezaron
a contraerse 1% al año. Para colmo, General Mills lanzó costosas
campañas de precios y promociones en un intento por acaparar
la participación del líder del mercado. En 2001, Kellogg’s
vio deslizarse su participación de mercado a poco más de 30%,
detrás de 31% que ahora tenía General Mills. Por primera vez
desde 1906, Kellogg’s ya no era líder del mercado. Asimismo,
las ganancias de los tres principales productores permanecieron
débiles ante la continua reducción de los precios.
A mediados de 2001, General Mills finalmente reaccionó
y aumentó modestamente sus precios (2%) en respuesta al
alza de sus costos. Los competidores hicieron lo mismo, quizá
como señal de que después de una década de costosas guerras
de precios, una vez más emergía en la industria la disciplina
en la fijación de los mismos. Tanto Kellogg’s como General
Mills intentaron alejarse de la competencia de precios y enfocarse
en extensiones de la marca, como Special K con frutas
rojas y nuevas variedades de Cheerios. Los esfuerzos de
Kellogg’s con Special K ayudaron a que la compañía tomara
de nuevo el liderazgo del mercado de manos de General Mills.
Más importante aún, el renovado interés en la competencia
no basada en los precios detuvo años de dañinas guerras de
precios, al menos por el momento. b
● Demanda de
la industria
El nivel de demanda de la industria es un segundo determinante del alcance de la rivalidad
entre compañías establecidas. La demanda creciente de clientes nuevos o de compras
adicionales por parte de los clientes existentes suele moderar la competencia pues proporcionan
un mayor ámbito para que las compañías contiendan por los clientes. La demanda
creciente tiende a reducir la rivalidad porque todas las compañías pueden vender más sin
restar participación de mercado a otras compañías. A menudo, el resultado consiste en
elevadas ganancias para la industria. Por el contrario, la disminución de la demanda da