Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 12 3M en 2006 C205
gamos autoridad y responsabilidad, si son buenos,
van a querer hacer las cosas a su modo.
Cometerán errores, pero si una persona tiene la
razón, a la larga los errores que cometa no serán
tan serios como las equivocaciones que consumará
la administración si se dedica a decir a todos cómo
deben hacer su trabajo.
La administración que es destructivamente crítica
cuando se cometen errores mata la iniciativa.
Y es esencial que tengamos muchas personas con
iniciativa si pretendemos seguir creciendo. 11
La tasa de rotación de empleados en 3M (de sólo 3%
anual) durante mucho tiempo ha estado entre las más
bajas de la actividad empresarial, un hecho que suele
atribuirse a la cultura corporativa tolerante, de delegación
y familiar que McKnight ayudó a establecer. Dicha
cultura es reforzada por un progresivo apego hacia la
compensación y la conservación de los empleados. En lo
más álgido de la Gran Depresión la empresa no despidió
empleados, aunque muchas otras compañías lo hicieron,
porque su motor de innovación consiguió desarrollar
nuevas empresas incluso en los peores momentos.
De muchas maneras, 3M estaba adelantada a su época
en filosofía de administración y prácticas de recursos
humanos. La compañía introdujo su primer plan de
reparto de utilidades en 1916, y McKnight instituyó un
plan de pensiones en 1930 y un programa de compra de
acciones por los empleados en 1950, pues estaba convencido
de que era mucho más probable que las personas
fueran leales a la compañía si poseían acciones de
ella. 3M desarrolló una política de promoción interna y
de ofrecer a sus empleados numerosas oportunidades de
desarrollo dentro de la compañía.
Internacionalización
Las primeras acciones en el extranjero se llevaron a cabo
a principios de la década de 1920, cuando se realizaron
ventas limitadas de papel de lija húmedo y seco en Europa.
Las operaciones aumentaron después de 1929 cuando
3M se unió a Durex Corp. para conformar una empresa
colectiva para hacer ventas internacionales de productos
abrasivos en la que 3M participó junto con otras ocho
compañías estadounidenses. Sin embargo, en 1950 el
Departamento de Justicia afirmó que Durex Corp. era
un mecanismo para que los fabricantes de abrasivos estadounidenses
se coludieran y un juez ordenó que la corporación
se disolviera. Una vez disuelta Durex Corp. en
1951, 3M se quedó con una fábrica de papel de lija en Gran
Bretaña, una planta pequeña en Francia, una oficina de
ventas en Alemania y una fábrica de cinta en Brasil. En
ese momento las ventas internacionales representaban
no más de 5% de los ingresos totales de 3M.
Aunque la empresa se opuso a la disolución de Durex
Corp., en retrospectiva resultó uno de los eventos
más importantes en la historia de la compañía, porque la
obligó a desarrollar operaciones internacionales propias.
En 2002, las ventas internacionales representaban 55%
de los ingresos totales.
En 1952, Clarence Sampair fue designado para dirigir
las operaciones internacionales de 3M y recibió el
encargo de desarrollarlas desde el principio. Obtuvo bastante
independencia estratégica y operativa. Sampair y
su sucesor, Maynard Patterson, se esforzaron por evitar
que sus operaciones internacionales quedaran atrapadas
entre los trámites burocráticos de una corporación importante.
Por ejemplo, Patterson recuerda:
Le pedí a Em Monteiro que fundara una compañía
pequeña en Colombia. Le pedí que eligiera una
persona importante para que lo acompañara. “Ve a
fundar una compañía”, le dije, “y nadie de St. Paul
irá a visitarte a menos que tú lo pidas. No te estorbaremos
y si alguien quiere meter las narices en tu
negocio, me llamas”. 12
Los negocios internacionales fueron agrupados en
una división internacional dirigida por Sampair. Desde
el principio, la compañía insistió en que los negocios en
el extranjero fueran autosuficientes. Además, se esperaba
que las compañías internacionales de 3M pagaran
regalías de 3 a 5% a las oficinas generales de la corporación.
Hambrienta de capital de trabajo, la división internacional
dependía principalmente de préstamos locales
para financiar sus operaciones, un hecho que la obligó a
volverse autosuficiente con rapidez.
El crecimiento internacional de 3M ocurrió por etapas.
La compañía primero exportaba a un país y trabajaba
por medio de subsidiarias de ventas. De esa manera,
comenzaba a comprender al país, el mercado local y el
ambiente empresarial del lugar. A continuación establecía
almacenes en cada país y enviaba artículos que se
pagaban en moneda local. La fase siguiente implicaba
convertir los productos a los tamaños y las formas de
empaque determinadas por las condiciones, las costumbres
y la cultura del mercado local. La empresa enviaba
rollos inmensos de productos desde Estados Unidos, los
cuales después eran divididos y reempacados para cada
país. La etapa siguiente era diseñar y construir plantas,
comprar maquinaria y ponerlas a funcionar. Con el paso
de los años, solían incorporarse funciones de IyD, y en la
década de 1980, una parte importante de estas actividades
se llevaba a cabo fuera de Estados Unidos.
Sampair y Patterson establecieron una estructura
empresarial innovadora que, de acuerdo con la compañía,
todavía guía las operaciones internacionales de 3M