Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 12 3M en 2006 C211
do y generaran unos 5 000 millones de dólares en ingresos
nuevos entre 2003 y 2006, comparados con 3 500 millones
de dólares obtenidos 18 meses antes. Se esperaba
que aproximadamente 1 000 millones de dólares de estas
ganancias se lograran en 2003.
El programa de Aceleración ayudó a aumentar la tasa
de crecimiento orgánica de 3M en utilidades por acción,
la cual llegó a una tasa anual de 3.6% en la primera mitad
de 2003, comparada con un aumento de 1% un año antes
y con una disminución en 2001. Para complementar
el crecimiento generado de manera interna, McNerney
señaló que realizaría adquisiciones seleccionadas en negocios
en los que 3M ya tenía presencia.
George Buckley toma el mando
A mediados de 2005, McNerney anunció que abandonaría
3M para convertirse en CEO y presidente de la
junta directiva de Boeing, una compañía en cuya junta
había participado algún tiempo. Fue reemplazado a fines
de 2005 por otra persona ajena a la empresa, George
Buckley, el muy respetado ex CEO de Brunswick Industries.
Durante el año siguiente, en varias presentaciones
Buckley detalló su estrategia para 3M y pronto se hizo
evidente que, en esencia, se apegaba a la ruta general establecida
por McNerney, aunque con algunas correcciones
menores. 22
Buckley no ve a 3M como una empresa que necesite
un cambio radical. Considera que es una compañía
con impresionantes fortalezas internas, pero que ha sido
muy cautelosa en la búsqueda de oportunidades de crecimiento.
23 La visión estratégica general de Buckey es
que la compañía debe resolver las necesidades del cliente
ofreciéndole productos innovadores y diferenciados
que aumenten la eficiencia y la competitividad del consumidor.
De acuerdo con la estrategia a largo plazo de
3M, considera que este objetivo se logrará si se toman
las diversas plataformas tecnológicas de 3M y se aplican
a diferentes oportunidades del mercado.
El control de los costos y el refuerzo de la productividad
por medio de Six Sigma siguen siendo fuerzas
propulsoras importantes de la administración de Buckley.
Esto no es sorprendente, porque Buckley impulsó
el programa Six Sigma en Brunswick. A fines de 2006
alrededor de 55 000 empleados de 3M habían sido capacitados
en la metodología Six Sigma, se habían concluido
20 000 proyectos y aproximadamente 15 000 todavía
estaban en curso. La empresa también incorporó técnicas
extraídas de la metodología de producción magra de
Toyota a su conjunto de herramientas Six Sigma. Como
resultado de Six Sigma y otros métodos de control de
costos, entre 2001 y 2005 la productividad medida por
las ventas por empleado aumentó de 234 a 311 dólares
y se eliminaron alrededor de 750 millones de dólares de
los costos generales.
Además de las iniciativas de productividad, Buckley
ha insistido en la necesidad de que 3M busque de manera
más dinámica las oportunidades de crecimiento.
Quiere que la compañía utilice sus marcas y tecnología
diferenciadas para continuar desarrollando negocios
fundamentales y extenderlos a las áreas adyacentes. Buckley
quiere que la compañía concentre los recursos de
IyD en las oportunidades de negocios emergentes, y parece
estar preparado para desempeñar una función más
comprometida en este proceso. Entre las áreas de atención
se destacan los sistemas de filtrado, la tecnología de
la información para registro y seguimiento, la energía,
la extracción de minerales y la seguridad de los alimentos.
3M realizó varias adquisiciones durante 2005 y 2006
para aumentar su alcance y conseguir tecnología y otros
activos en estas áreas. Además, aumentó sus propias inversiones
en tecnología relacionadas con estas oportunidades
de crecimiento, en particular la nanotecnología.
Además de concentrarse en las oportunidades de
crecimiento, 3M se ha desprendido de manera selectiva
de negocios no considerados como fundamentales. La
venta más notable ocurrió en noviembre de 2006 cuando
acordó enajenar su negocio farmacéutico por 2 100
millones de dólares. La empresa tomó esta medida después
de decidir que el crecimiento lento combinado con
riesgos regulatorio y tecnológico altos volvieron poco
atractivo al sector, lo cual hubiera frenado la tasa de crecimiento
de la compañía.
Por último, Buckley está comprometido con continuar
la internacionalización de 3M. La meta es aumentar
las ventas en el extranjero a 70% de los ingresos totales
en 2011, 61% de aumento con relación a 2006. 3M
planea duplicar su inversión de capital en los mercados
de rápido crecimiento en China, India, Brasil, Rusia y
Polonia para 2009. Se considera que todos éstos se expanden
de dos a tres veces más rápido que el mercado
estadounidense.
Medidas por los resultados financieros de la compañía
entre 2001 y 2006, las épocas de McNerney y Buckley
parecen haber mejorado el desempeño financiero de 3M.
Lo más notable es que el rendimiento sobre el capital invertido
aumentó de 19.4 a 28%, las utilidades por acción
pasaron de 1.79 a 4.55 dólares, las utilidades operativas
subieron de 20.3 a 31% y las ventas se movieron de
16 000 millones de dólares a 23 000 millones. A pesar
de estas mejoras, el precio de las acciones de la compañía
se ha mantenido en el intervalo de 70 a 80 dólares desde
2003, lo que plantea la cuestión de qué necesita hacer Buckley
para proporcionar valor a los accionistas.