Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C194 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
gia fue desarrollar negocios de crecimiento más rápido,
con utilidades más altas y usar de manera más eficiente
los activos con potencial de liderazgo global. En 2005 esto
fue evidente en los productos de belleza, las ventas de los
cuales casi se duplicaron para llegar a 19 500 millones de
dólares y las utilidades duplicaron con creces a 2 900 millones
de dólares. Este crecimiento también se observó en
los productos para la salud, cuyas ventas se duplicaron
a 7 800 millones de dólares y las utilidades se triplicaron
con creces a 1 000 millones de dólares. Estos dos
segmentos conforman 47% de las ventas de P&G y 50%
de las utilidades de la compañía [P&G Annual Report,
2005].
En el ámbito internacional, P&G intentó recuperar
ímpetu de crecimiento y liderazgo en Europa occidental
mediante la introducción de productos nuevos y el aumento
de la publicidad. En 2005 el volumen de Europa
occidental aumentó 5% en promedio y casi duplicó la
tasa de crecimiento del producto interno bruto (PIB) en
esa área. Al final del año, la participación creciente de las
marcas de la compañía en las categorías produjo más de
la mitad de las ventas en Europa occidental. Otra estrategia
importante de P&G fue aumentar el crecimiento
entre los consumidores de bajos ingresos en los países
en desarrollo, como Nigeria y Ghana. Para atraer a esos
consumidores, P&G cambió el empaque, lo hizo más
pequeño y redujo su calidad con la finalidad de hacerlo
más asequible para los habitantes de estos países. La estrategia
ha generado, en promedio, crecimiento del volumen
entre los adolescentes de estas regiones.
Una mirada hacia el futuro
Desde 2000, A. G. Lafley y sus colegas han conseguido
maximizar las fortalezas de la compañía y reducir sus
debilidades. Han trabajado para aumentar las marcas,
las ventas netas y las utilidades de P&G. En 2005, los
consumidores masculinos se interesaron más en los productos
de belleza, y para satisfacer esta necesidad y otros
problemas que enfrentaba la compañía, P&G adquirió
Gillette. También participó en una sociedad de comercialización
multimedia importante con Viacom Plus en
2001 para crear más maneras de comunicarse con sus
consumidores.
En diversas ocasiones, los ejecutivos y los empleados
analizaron estrategias para hacer de P&G una mejor
compañía y ponerla adelante de sus competidoras, como
Unilever, Colgate-Palmolive, Playtex Products, Avon y
Estée Lauder. Algunas de las estrategias analizadas son
las siguientes:
La primera alternativa era que P&G se expandiera y
desarrollara sus negocios fundamentales, como productos
de salud y de belleza. Decidió implantar esta estrategia
como medio para alcanzar a más consumidores,
sobre todo los de bajos ingresos. Los segmentos se expandirían
para incluir marcas y productos nuevos que
atrajeran a dichos consumidores. Los productos ya existentes
reducirían su tamaño y modificarían su empaque
para minimizar sus precios. Estas medidas facilitarían
que los consumidores los compraran.
El beneficio de esta alternativa estratégica era que
P&G sólo tendría que expandir productos y servicios
que ya tenía. No tendría que gastar mucho dinero en investigación
y desarrollo, lo cual reduciría el costo para la
compañía. Al mismo tiempo, llegaría a más clientes con
sólo alterar algunos de sus productos.
Esta alternativa era factible porque P&G ya había
desarrollado reconocimiento de marca y lealtad fuertes
entre sus consumidores. Se requerirían pocos esfuerzos
para que éstos compraran otro producto de P&G.
La empresa ya había construido una fuerte relación con
casi todas las cadenas de tiendas, como Wal-Mart, de
modo que el proceso de distribución seguiría siendo eficaz
para los productos nuevos que se introdujeran en el
mercado. Dentro de cada segmento la compañía ya tenía
los conocimientos que se requerían para apoyar la introducción
de marcas nuevas. De 2000 a 2005 aumentaron
las utilidades netas de P&G, de modo que tenía los recursos
financieros para crear o adquirir marcas nuevas.
También sería capaz de afrontar los costos que se atribuirían
a estas marcas y, al mismo tiempo, mantener su
posición como líder mundial en la industria de artículos
para el consumidor.
Esta alternativa le permitiría ganar la competencia
contra empresas multinacionales como Unilever, Colgate-Palmolive,
Playtex Products, Avon y Estée Lauder,
porque P&G aumentaría sus marcas y productos para
llegar a más consumidores. La compañía conseguiría
este objetivo fusionándose con otras compañías para
crear más productos, y específicamente orientándose
hacia los consumidores de bajos ingresos. Estos clientes
representan una parte importante de la base de consumidores,
y reducir el tamaño y la calidad del empaque
disminuiría el precio de los productos y los haría más
atractivos y asequibles para ellos. Estos cambios aumentarían
sus ventas y darían a los productos un precio más
competitivo.
La desventaja de esta alternativa era la reducción de
su experiencia en un producto específico. P&G tenía
tantos productos que era difícil administrar adecuadamente
cada uno de ellos. Otra desventaja era la falta de
suficientes productos de prestigio, como las fragancias
muy costosas. No se prestaba suficiente atención a los
consumidores de altos ingresos que podían adquirir