Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 13 Estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa de Immelt C223
próximos años. En respuesta, surgieron seis oportunidades:
sistemas de información para atención de la salud,
seguridad y sensores, tecnología y servicios del agua,
tecnología de petróleo y gas, emisiones de televisión
para hispanohablantes y finanzas para el consumidor. A
fines de 2002 estos negocios representaban 9 000 millones
de dólares de ingresos y 2 000 millones de dólares
de utilidades operativas. Pero, como señaló Immelt, con
una tasa de crecimiento anual de 15%, estaban en camino
de convertirse en una porción mucho más grande del
portafolio de negocios futuro de GE.
Con las adquisiciones principales de 2003, como
Amersham y VUE, la compañía agregó a su lista nuevas
plataformas de crecimiento como biociencias y películas-DVD.
A través de otras compras, la energía renovable
(eólica, solar, biomasa), la gasificación del carbón y el
financiamiento de la cadena de suministro se convirtieron
en elementos de la nueva plataforma de crecimiento
de GE. Y el hincapié en los servicios desarrolló una serie
de negocios de servicios ambientales, pruebas no destructivas
y mejoramiento de activos que también se consideraba
tenían un elevado potencial de crecimiento.
Al definir y después crear estas plataformas de crecimiento,
GE siguió su enfoque disciplinado normal. Primero,
la administración dividía los mercados amplios e identificaba
los segmentos de elevado crecimiento que consideraba
que podían agregar valor. Luego, solía lanzar sus
iniciativas con una pequeña adquisición en esa plataforma
de crecimiento. Después de integrarla a GE, el objetivo era
transformar el modelo de negocios de la empresa adquirida
mediante la aplicación de iniciativas de crecimiento de
GE (por ejemplo, servicios y globalización) que pudieran
aprovechar sus recursos y capacidades existentes. Como
paso final, aplicaba su poder financiero a la empresa nueva
y le permitía invertir en crecimiento orgánico o adquisiciones
adicionales. El objetivo era crecer rápidamente y, al
mismo tiempo, generar rendimientos sólidos.
La expansión de GE hacia la televisión para hispanohablantes
ofrece un ejemplo del proceso. Después de
identificar que este segmento del negocio de transmisiones
tenía un crecimiento rápido, la compañía adquirió Telemundo,
la participante número dos en el segmento de
entretenimiento para latinos. Con la idea de que éstos impulsarían
el crecimiento, la administración sintió que podía
aplicar las capacidades de GE para reparar el desfalleciente
modelo de negocios de Telemundo. Durante 2002 y
2003, NBC aportó sus conocimientos en administración y
programación, y ayudó a Telemundo a evolucionar de adquirir
80% de su contenido a producir dos terceras partes
de material propio para transmisión. En la segunda mitad
de 2003, Telemundo aumentó sus niveles de audiencia
50% en relación con la primera mitad del año y capturó
25% del mercado publicitario para latinos. La compañía
esperaba que los ingresos crecieran más de 20% en 2004.
Como resumió Immelt: “Una fortaleza importante de
GE es nuestra capacidad para prever el futuro, identificar
las tendencias inevitables y desarrollar nuevas maneras de
crecer. Las plataformas de crecimiento que hemos identificado
son mercados que tienen tasas de crecimiento por
encima del promedio y pueden aprovechar con singularidad
las capacidades de GE... El crecimiento es la iniciativa,
la aptitud fundamental que desarrollamos en GE”. 24
Formación de la administración:
nuevos perfiles de personal
El mayor desafío que Immelt enfrentó cuando decidió implantar
su programa fue hacer que el crecimiento se convirtiese
en la misión personal de cada uno de los 310 000 empleados
de la compañía en todo el mundo. “Si quiero que
las personas acepten más riesgos, resuelvan problemas más
grandes y hagan crecer el negocio de una manera nunca antes
vista, debo hacerlo un compromiso personal”, comentó.
“De modo que digo a las personas: ‘Comienza mañana tu
carrera. Si tuviste un mal año, aprende de esa mala experiencia
y hazlo mejor. Si tuviste un buen año, olvídalo.’” 25
Cuando la compañía comenzó a implantar su nueva
estrategia de crecimiento, a Immelt le preocupaba que
algunos de sus administradores no tuvieran las habilidades
o las aptitudes para triunfar en el ambiente de aceptación
de riesgos más empresarial que intentaba crear.
Al comprender que esto implicaba un inmenso desafío
para desarrollar una nueva generación de lo que él denominaba
“líderes para el crecimiento”, explicó:
Históricamente, somos conocidos como una
compañía que desarrolla administradores profesionales...
en un sentido amplio, solucionadores de
problemas con experiencia en varias funciones y
negocios. Sin embargo, yo quería desarrollar una
generación de líderes para el crecimiento: personas
con conocimiento del mercado, sensibilidad ante
los clientes y comprensión de los aspectos técnicos.
Este cambio hace hincapié en la profundidad, es
decir, esperamos que las personas dediquen más
tiempo al negocio o al empleo. Consideramos que
esto ayudará a los líderes a desarrollar los “instintos
de mercado” fundamentales para el crecimiento
y la confianza para crear empresas globales. 26
Más allá de los cambios en el desarrollo de una trayectoria
profesional que hacían hincapié en una experiencia
más profunda y menor rotación en el empleo, los profesionales
de recursos humanos de GE querían identificar las
nuevas competencias personales que necesitarían mostrar
los líderes para el crecimiento. Al establecer puntos de referencia
de GE contra las mejores prácticas, investigaron