Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 91
A la larga, la innovación de productos y procesos es quizá el elemento más importante
de la ventaja competitiva. 19 La competencia puede considerarse como un proceso impulsado
por las innovaciones. No todas tienen éxito, pero las que lo logran pueden ser una
fuente de ventaja competitiva porque, por definición, le confieren a la compañía algo único,
algo que no tienen los competidores (por lo menos hasta que consiguen la innovación). La
exclusividad permite a las compañías diferenciarse de sus rivales y cobrar un precio más
alto por sus productos o, en el caso de muchas innovaciones de procesos, reducir sus costos
unitarios mucho más que sus rivales.
● Capacidad
de respuesta
a los clientes
● Modelos de
negocios, cadena
de valor y
competencias
distintivas genéricas
Para acentuar la capacidad de respuesta a los clientes, las compañías deben identificar y
satisfacer las necesidades de éstos mejor que la competencia. Si lo logran, los clientes
atribuirán más utilidad a sus productos, lo que crea una diferenciación basada en la
ventaja competitiva. Mejorar la calidad de los productos que ofrece una compañía es congruente
con la meta de responder a los clientes, lo mismo que desarrollar nuevos productos
con características que no tienen los actuales. En otras palabras, alcanzar una calidad e
innovación superiores es parte de tener una respuesta superior a los deseos y necesidades
de los clientes.
Otro factor que se destaca en cualquier análisis de la capacidad de respuesta es la necesidad
de adaptar bienes y servicios a las demandas particulares de individuos y grupos de
clientes. Por ejemplo, la proliferación de refrescos y cervezas puede verse, en parte, como respuesta
a esta tendencia. Las fábricas de automóviles se han inclinado por fabricar vehículos
de acuerdo con las demandas de cada cliente. Por ejemplo, para emular a Toyota, la división
Saturno de General Motors construye autos sobre pedido del cliente, que puede escoger
entre una gran variedad de colores y características.
Un aspecto de esta actitud que ha llamado cada vez más la atención es el tiempo de
respuesta a los clientes, esto es, el tiempo que se requiere para entregar un bien o prestar
un servicio. 20 Para un fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es lo que tarda en
despachar los pedidos de los clientes. Para un banco, es el tiempo que emplea en procesar
un préstamo o el que un cliente espera en la fila hasta que se desocupa un cajero. En un supermercado,
es el tiempo que los clientes esperan en las cajas. Para un minorista de modas,
es el tiempo que requiere para llevar un producto nuevo desde el diseño hasta la tienda (vea
en Estrategia en acción 3.2 un análisis del modo en que la minorista de modas española
Zara reduce el tiempo de respuesta). En una encuesta tras otra se ha visto que un tiempo de
respuesta lento es una de las principales causas de insatisfacción de los clientes. 21
Otras formas de mejorar la capacidad de respuesta hacia los clientes son la superioridad
del diseño, servicio y atención, y apoyo después de la venta. Todos estos factores aumentan
la capacidad de respuesta hacia los clientes y permiten a una compañía diferenciarse de sus
competidores que tienen menos capacidad de respuesta. La diferenciación permite estimular
la lealtad a la marca y cobrar un sobreprecio por los productos. Se puede pensar en
cuánto más está dispuesta a pagar la gente por una entrega al día siguiente mediante correo
expreso, en lugar de una cuatro días después. En 2006, una carta de dos hojas enviada por
correo expreso para entrega al día siguiente en Estados Unidos costaba aproximadamente
12 dólares, en comparación con 39 centavos del correo normal. Así, el sobreprecio de la
entrega expedita (menor tiempo de respuesta) era de 11.61 dólares, es decir, 3 079% sobre
el precio regular.
Como se mencionó en el capítulo 1, un modelo de negocios es la concepción o gestalt de los
administradores sobre la forma de articular las estrategias que persigue la empresa en un
todo congruente para alcanzar una ventaja competitiva. De forma más concreta, un modelo
de negocios representa la manera en que los administradores configuran la cadena de valor
de la empresa por medio de la estrategia, así como las inversiones que hacen para sostener
esa configuración, de manera que puedan adquirir las competencias distintivas necesarias