Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C76 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
servicios de limpieza de autopartes, tintorería, cuidado
de céspedes y renta de baños portátiles. Utilizaba sus flujos
de efectivo para adquirir todavía más empresas. En
1984, cuando renunció Huizinga, en ese entonces vicepresidente
de la junta directiva, Waste Management era
una empresa de 6 000 millones de dólares incluida en la
lista de las 500 compañías de Fortune y Huizinga era un
hombre rico.
Aunque Huizinga tenía una mala opinión de los minoristas
de videos, aceptó visitar una tienda Blockbuster.
Como esperaba encontrar una tienda sucia que rentaba
películas con clasificación X, quedó agradablemente
sorprendido cuando se topó con un supermercado de
videos familiares brillantemente iluminado. Al percibir
la oportunidad de volver nacional el concepto de supertienda
de Cook, Huizinga, Melk y Donald Flynn (otro
ejecutivo de Waste Management) acordaron comprarle a
Cook 33% de Blockbuster por 18.6 millones de dólares en
1986, momento en el cual se convirtieron en directores.
En 1987, el CEO David Cook decidió tomar su dinero y
dejar Blockbuster para dedicarse a otro negocio de riesgo
en Amtech Corp. Con la partida del fundador, Huizinga
fue designado CEO en abril de 1987 con la meta
de convertir a Blockbuster en una empresa nacional y la
líder en la industria del mercado de renta de videos.
Crecimiento explosivo de Blockbuster
Huizinga y su nuevo equipo de administración principal
desarrollaron una estrategia de crecimiento para Blockbuster,
que se basaba en los elementos siguientes.
Ubicación
La ubicación de las tiendas es un aspecto fundamental
para la renta de videos, y Huizinga se movió rápidamente
con Luigi Salvaneschi —un experto en marketing
reconocido por seleccionar sitios de venta al menudeo
para lograr máximas utilidades— con el fin de obtener
las mejores ubicaciones para las tiendas en cada área
geográfica a la que se expandía Blockbuster. Desarrollaron
una “estrategia de agrupamiento” que consistía en
concentrarse en un mercado geográfico particular, como
Dallas, Boston o Los Ángeles, y después abrir tiendas
nuevas una tras otra hasta saturar el mercado. En pocos
años, las tiendas locales se encontraban rodeadas y muchas,
incapaces de competir con Blockbuster, cerraban.
Las supertiendas de videos siempre estaban cerca de rutas
muy concurridas para establecer una base de clientes
amplia. La estrategia de agrupamiento terminó por llevar
a Blockbuster a 133 mercados televisivos (las áreas
geográficas a donde llega la televisión), donde alcanzaba
entre 75 y 85% de la población estadounidense.
Marketing
En el aspecto del marketing, el director del área, Tom
Gruber, aplicó sus conocimientos de la estrategia de
publicidad orientada a la familia de McDonald’s para
fortalecer la visión original de Cook del negocio de
venta al menudeo de videos. En 1988 introdujo “Blockbuster
Kids” para fortalecer la posición de la empresa
como tienda de videos familiares. Esta promoción,
dirigida al grupo de seis a 12 años de edad, introdujo
cuatro personajes y un perro para atraer a los jóvenes
clientes de la empresa. Para mostrar un compromiso
adicional con las familias, cada tienda conservaba 40
títulos recomendados para niños y tenía una casa club
para los chicos, con televisores y juguetes para que se
divirtieran mientras sus padres elegían videos. Además,
Blockbuster permitía a sus clientes especificar la
clasificación de las cintas (desde infantiles hasta para
adultos) que podían introducir en su cuenta. Una política
llamada “observación restringida para jóvenes”
prohibía la renta de cintas con clasificación R a menores
de 17 años. Blockbuster también implantó el programa
gratuito “Kidprint”, a través del cual se grababan
el nombre, la dirección y la estatura de un niño
en una videocinta que se entregaba a los padres y a la
policía local para propósitos de identificación. Además,
la empresa comenzó un programa llamado “Los videos
más importantes de Estados Unidos son gratuitos”, que
ofrecía rentas sin costo de cintas que trataban temas
de servicios públicos, tales como seguridad contra incendios
y crianza de niños. Por último, para atraer a
los clientes y obtener reconocimiento de marca, Gruber
inició promociones conjuntas entre Blockbuster y
empresas como Domino’s Pizza, McDonald’s y Pepsi-
Cola, estrategia que continúa en la actualidad.
Operaciones
Blockbuster también hizo grandes avances en el aspecto
de operación del negocio. Como ya se mencionó, la
operación de una tienda Blockbuster está diseñada para
ofrecer un cobro rápido y una administración eficaz
del inventario. La empresa diseñó su sistema de computadoras
para los puntos de venta con el fin de facilitar
las transacciones de renta y devolución, el cual sólo está
disponible para las tiendas propiedad de la compañía y
sus franquicias.
La expansión rápida puso los sistemas operativos de la
compañía bajo gran tensión. Para apoyar sus tiendas, en
1986 Blockbuster abrió un centro de distribución de 2 300
metros cuadrados en Dallas que tenía capacidad para
200 000 videocasetes retirados de sus envases originales y
cada uno etiquetado con dispositivos de seguridad. Luego
se fijaba un código de barras en cada videocasete, el cual