Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 5 Creación de una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios 177
se fue a las nubes la demanda por los BMW, Mercedes y Lexus. En cuanto a Porsche, también
tuvo que aprender habilidades de manufactura austera; sin embargo, su tarea es un poco más
fácil porque fabrica pocos modelos deportivos. Además, sus ingenieros han sostenido su rendimiento
y encabezan la vanguardia de los adelantos tecnológicos, de modo que hoy Porsche
goza de ventas y ganancias excepcionales. Toyota y Porsche están en la frontera de valor en V 2
;
aunque GM y Jaguar han avanzado a V 1
, sus enormes pérdidas de 20 años debidas a su incapacidad
de alcanzar la frontera de creación de valor han significado caídas importantes de sus
respectivas participaciones de mercado y ganancias. La intensa competencia de tecnología
siempre nueva y de países como China, que tienen mano de obra barata, han transformado
la competencia en muchas industrias, incluyendo la del automóvil. Cada vez más, los fabricantes
han tratado de encontrar los medios para competir con Toyota y llegar a una nueva
frontera de valor; sin embargo, Toyota sigue desplazando dicha frontera hacia la derecha.
El conjunto de estrategias de negocios que sigue un diferenciador amplio para mantener
una estructura de costos bajos implica fabricar un vehículo dirigido a un segmento
del mercado global para luego incluirle modificaciones limitadas. Por ejemplo, es cada vez
más frecuente que los fabricantes de autos ofrezcan a sus clientes un sedan de precio medio
con un paquete de ahorro, lujo o estilo deportivo que atraiga a este segmento de mercado
principal. Los paquetes ofrecen costos de manufactura bastante menores, porque es posible
hacer corridas de producción grandes de varios paquetes. Aquí también la compañía saca
ganancias de la diferenciación y el bajo costo al mismo tiempo. Los sistemas de inventario
justo a tiempo también sirven para reducir los costos y mejorar la calidad y confiabilidad
de los productos de una compañía. El costo de bienes vendidos de Toyota es el menor entre
los fabricantes de autos, y aunque Ford y Chrysler han gastado miles de millones de dólares
para reducir sus costos, Toyota sigue desplazando hacia la derecha la frontera de valor,
como ya se mencionó. Por ejemplo, en 2004, su híbrido Prius, que funciona con un motor de
gasolina y una batería, logró una gran popularidad debido al aumento de los precios de los
combustibles. Toyota ha concesionado los derechos de uso de su tecnología híbrida a Ford y
GM, y cada vez más compañías planean sacar una variedad de este tipo de vehículo.
Por último, muchas compañías, como Dell y Amazon.com, se han valido de internet y
del comercio electrónico como medio idóneo para convertirse en diferenciadores amplios.
Las dos compañías han expandido rápidamente la gama de productos que ofrecen a los
clientes y sacan ventaja de sus muy eficientes sistemas de manejo de materiales para bajar
los costos en comparación con las tiendas tradicionales. Internet es una manera costeable
de informar a millones de clientes potenciales sobre la naturaleza y la calidad de los productos
de una compañía. Asimismo, cuando los clientes hacen su propio trabajo en internet,
como administrar sus finanzas, intercambiar acciones, pagar facturas, reservar vuelos
y hacer compras, se deduce que una compañía pasó estos costos a los clientes y que ya no
tiene que incurrir en ellos. Por su parte, las ventas directas a los clientes evitan la necesidad
de recurrir a mayoristas y otros intermediarios, lo que se traduce en ahorros de costos. Se
ha calculado que 40% de las ganancias de un auto nuevo se quedan en la concesionaria que
lo vende y en costos relacionados con la comercialización.
● Posicionamiento
competitivo y grupos
estratégicos
Como se desprende de la exposición anterior, la competencia en una industria es dinámica.
Nuevos acontecimientos como 1) innovaciones tecnológicas que permitan aumentar la
diferenciación de los productos, 2) identificación de nuevos grupos de clientes y segmentos
de mercado, y 3) el descubrimiento continuo de nuevas maneras de implantar el modelo de
negocios para reducir la estructura de costos modifican constantemente las fuerzas competitivas
que operan en una industria. En una situación tan dinámica, la posición competitiva
de las compañías cambia con rapidez. Las compañías con alto desempeño obtienen ganancias
cuando se posicionan en forma competitiva para perseguir una diferenciación amplia.
Por el otro lado, las que tardan en percatarse de que cambia su posición competitiva debido
a los actos de sus rivales, ven desaparecer su ventaja competitiva y su capacidad de lograr