Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 13 Estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa de Immelt C215
Ilustración 2
Precio de la acción de GE y múltiplo precio-utilidad (P/U) frente a desempeño
en S&P 500, 1995-2005
700
600
Precio y P/U de GE frente a S&P 500
Precio de GE y S&P 500 (índice 1/95 = 100)
60
50
GE frente a S&P 500
(índice 1/95 = 100)
500
400
300
200
40
30
20
P/U de GE (%)
100
10
0
Ene
’95
Ene
’96
Ene
’97
Ene
’98
Ene
’99
Ene
’00
Ene
’01
Ene
’02
Ene
’03
P/U de GE S&P 500 Precio de GE
Fuente: Thomson Datastream International.
Ene
’04
Ene
’05
0
Ene
’06
como una “mini GE”. Una vez más, el mercado castigó las
acciones de GE, debido a que sus enormes y complejas
operaciones eran demasiado difíciles de entender.
Más allá de toda esta presión inmediata del mercado,
Immelt estaba dolorosamente consciente de que lo cubría
la inmensa sombra de su antecesor, Welch. Durante sus
20 años como CEO, Welch había convertido a GE en una
máquina sumamente eficiente y disciplinada que generaba
aumentos constantes de ventas y utilidades; no sólo a
través de operaciones de administración eficaces que producían
un crecimiento organizacional (la mayor parte de
él generado por la productividad) de 5% anual, sino también
mediante un flujo continuo de adquisiciones oportunas
y la firma de acuerdos inteligentes. Este enfoque desde
dos extremos había generado aumentos de dos dígitos en
las utilidades durante gran parte de la década de 1990.
La constante confiabilidad en el crecimiento de GE
había creado en la mente de sus accionistas la imagen de
que era una máquina poderosa que no podía detenerse
y concedía a la compañía una prima significativa sobre
los múltiplos precio/ganancias en el amplio mercado
bursátil. Como resultado, durante dos décadas, GE había
generado un rendimiento total compuesto para los accionistas
de más de 23% anual durante las décadas de 1980
y 1990 (vea en la ilustración 3 un resumen financiero de
GE, 1981-2000). Pero Immelt estaba muy consciente de
que no podría repetir ese desempeño con sólo seguir la
misma estrategia. “Miré el mundo después del 11/9 y
comprendí que durante los siguientes 10 o 20 años no iba
a haber mucho impulso”, explicó. “Dependería más de la
innovación, y sólo obtendrían una recompensa las compañías
que pudieran generar su propio crecimiento”. 3
Construir sobre el pasado, imaginar el futuro
Aunque reconocía la necesidad de cambiar, Immelt no consideraba
necesario desafiar el modelo básico de negocios
con el cual GE había funcionado durante décadas. Igual
que su antecesor, rechazaba caracterizar a la empresa como
un conglomerado, y prefería verla como una compañía bien
integrada y diversificada. Cuando aceptó el puesto, explicó:
Nuestros negocios están estrechamente integrados.
Comparten iniciativas de negocios de vanguardia,
disciplinas financieras excelentes, una tradición de
compartir el talento y las mejores prácticas, y una
cultura cuya piedra angular es una integridad inflexible
y absoluta. Sin esos poderosos lazos, en realidad
podríamos merecer el nombre de “conglomerado”
que las personas erróneamente nos aplican.
Ese adjetivo no describe a GE... Lo que tenemos es
una compañía de beneficios diversos cuya suma en
realidad es mayor que las partes; una compañía que
ejecuta con excelencia a pesar de una cruel economía
mundial... Creemos que GE es diferente, y una
de las cosas que nos distingue es que producimos
en los buenos y en los malos tiempos. Eso somos. 4
Immelt se comprometió a construir sobre lo que él
consideraba eran los elementos fundamentales de los
éxitos pasados de la compañía: una cartera de negocios
fuertes, unida mediante un conjunto de iniciativas estra-