Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 5 Los desafíos de Blockbuster en la industria de la renta de videos C81
comenzó a desarrollar una nueva estrategia del sistema
de información para comercialización en puntos de venta
renovados que proporcionara a la empresa información
en tiempo real acerca de cuáles videos generaban
más dinero y cuándo debían ser transferidos a las tiendas
en otras regiones para aprovechar las existencias de
videos de Blockbuster, su recurso físico más importante.
Tercero, agregó más mercancía para venta al menudeo
a la mezcla de productos de Blockbuster, como dulces,
revistas y audiolibros. No obstante, el resultado de estos
esfuerzos tardaría un par de años en rendir frutos.
Algunos analistas creían que en 1997, al reconocer el
impacto negativo de las operaciones de Blockbuster en
el precio de las acciones de Viacom, Redstone intentaría
reducir los costos con el fin de reforzar las utilidades a
corto plazo y hacer producir a la compañía para descartar
el efecto de Blockbuster, presintiendo que la problemática
división no iba a recuperarse con rapidez. Parece
que Fields y Redstone tuvieron diferencias acerca de cuál
era el futuro de Blockbuster en el imperio de Viacom.
Y, como su desempeño siguió deteriorándose durante el
primer trimestre de 1997, con una disminución de las
utilidades de 20% sólo 13 meses después de hacerse cargo
de Blockbuster, Fields renunció en abril de 1997. Las
acciones de Viacom llegaron a su precio más bajo en tres
años. Redstone argumentó que esto era absurdo porque
Blockbuster había generado ingresos por 3 000 millones
de dólares y 800 millones de dólares en flujo de efectivo
para Viacom en 1996. No obstante, el espectro del video
sobre demanda y una mayor competencia en los precios
en los negocios de música y video hizo que los analistas
se preguntaran si Blockbuster podía recuperarse. Además,
Fields era el experto en distribución y logística.
Una vez más, Redstone buscó un ejecutivo que pudiera
cambiar la dirección de Blockbuster, y entre las posibilidades
se encontraba John Antioco, jefe de los restaurantes
Taco Bell de PepsiCo. En sólo ocho meses, Antioco, mediante
la introducción de nuevos menús, precios y diseño
de locales, había conseguido un cambio de 180 grados en
el desempeño de Taco Bell, con lo que convirtió una pérdida
definida en utilidades crecientes. Por lo tanto, parecía
la elección perfecta como CEO de Blockbuster.
Cuando Antioco tomó el mando, comenzó a valorar
la situación. El mercado de la renta de videos estaba deprimido,
las ventas de los videos de películas aumentaron
cuando los precios disminuyeron en puntos de venta
como Wal-Mart. La estrategia de Fields de ampliar las líneas
de productos para entretenimiento realizada en las
tiendas de Blockbuster, aunque parecía un movimiento
lógico, había fracasado porque los costos siguieron en
aumento y los productos duraban poco en exhibición
debido a los caprichos y las modas que hacían impredecible
el valor del inventario de la empresa. ¿Cuál debía
ser la mezcla de comercialización de Blockbuster?
¿Como debía manejar Antioco la compra y distribución
de los gastos actuales más grandes de Blockbuster, las videocintas,
para crear una cadena de valor que condujera
a una mayor rentabilidad?
Antioco comprendió que necesitaba concentrarse
en la forma de reorganizar la cadena de valor de Blockbustepara
al mismo tiempo reducir los costos y generar
más ingresos. Los gastos y el activo más grandes de
Blockbuster estaban en su inventario de videos, de modo
que era el lugar lógico para comenzar. Antioco y Redstone
examinaron el modo en que Blockbuster obtenía
sus películas. En ese momento compraba cintas a los
grandes estudios —MGM, Disney y demás— al elevado
precio de 65 dólares. Por esta razón, no podía adquirir
suficientes copias de una película exitosa específica para
satisfacer la demanda de los clientes cuando comenzaba
su distribución. Como resultado, los clientes quedaban
insatisfechos y los ingresos se perdían. Tal vez había un
mejor modo de administrar el proceso tanto para los estudios
como para Blockbuster con el fin de aumentar los
ingresos por la renta de las películas.
Antioco y Redstone propusieron que Blockbuster y
los estudios cinematográficos establecieran un acuerdo
para compartir ingresos, en el cual los estudios darían a
Blockbuster las películas al costo, alrededor de 8 dólares,
y esto le permitiría adquirir 800% más copias de una película
exitosa; después Blockbuster dividiría los ingresos
por la renta con los estudios a 50/50. Esperaban que el
resultado fuera que “creciera el mercado” de la renta de
películas en 20 a 30% anual; de ese modo, aumentarían
los ingresos de Blockbuster y de los estudios. Esto también
contrarrestaría la amenaza de la programación vía
satélite, que estaba captando todos sus ingresos, pues 6
millones de hogares estaban suscritos a los servicios satelitales
directos. Mientras se negociaba este acuerdo en
1997, las rentas de video en Blockbuster disminuyeron
4% más, y los estudios, que habían dudado de entrar en
este tipo de acuerdo de ventas radicalmente diferente,
decidieron participar. Asimismo, el convenio llegó en un
momento crucial para Blockbuster, debido a que su flujo
de efectivo seguía a la baja porque enfrentaba costos de
castigo de las películas pasadas de moda. Sin embargo,
debido al nuevo acuerdo firmado para compartir los ingresos,
la rentabilidad de su nuevo modelo de negocios
aumentaría dramáticamente. (La participación de mercado
de Blockbuster aumentó de algo menos de 30% a
más de 40% en los siguientes cinco años, y después de
pocos años, la división recuperó su rentabilidad.) Los estudios
cinematográficos también obtuvieron beneficios
cuando su flujo de ingresos aumentó enormemente.