Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 6 Estrategia de negocios y el entorno de la industria 207
Estrategia en acción 6.3
Los nuevos competidores
de Toys “R” Us
Toys “R” Us, con sede en Paramus, Nueva Jersey, creció a una
asombrosa tasa anual de 25% para convertirse en 1990 en líder
del mercado de juguetes al menudeo, con una participación
de 20% en Estados Unidos. Para llegar a esta posición
de dominio, la compañía consolidó su mercado fraccionado
mediante una cadena nacional de tiendas que le permitieron
aplicar una estrategia de liderazgo en costos. Para reducir
su estructura de costos, Toys “R” Us desarrolló técnicas eficientes
de manejo de materiales para ordenar y distribuir juguetes
entre sus tiendas y ofrecía poco servicio a clientes, en
comparación con las pequeñas jugueterías tradicionales. Este
modelo de negocios le permitió alcanzar una baja relación
de gastos entre ventas (17%). Luego, usó esta estructura de
costos favorable para promover una filosofía de precios bajos
continuos. La compañía se propuso deliberadamente deteriorar
los precios de sus rivales y tuvo éxito: dos de sus mayores
competidores, Child World y Lionel, quebraron.
Con su posición dominante en la industria establecida,
Toys “R” Us siguió extendiendo su cadena de jugueterías y
empezó a almacenar un surtido cada vez más grande y complejo
de productos, lo que aumentaba sus costos; sin embargo,
los administradores razonaron que podrían darse este lujo,
puesto que tenían el control y los clientes concederían más
valor a una selección más amplia de juguetes. Más aún, elevar
los precios compensaría el incremento de los costos o quizá la
compañía podría negociar mayores descuentos con los fabricantes,
como Mattel o Parker Bros.
En 1995 la compañía recibió un golpe cuando su posición
dominante se puso en peligro con la entrada de un grupo
nuevo de rivales. Al percatarse de las grandes utilidades
que obtenía Toys “R” Us, compañías en expansión acelerada,
como Wal-Mart, Kmart y Target comenzaron a vender juguetes
como parte importante de su modelo de negocios. ¿Qué
podría hacer Toys “R” Us para detenerlos? No mucho. Debido
a su incapacidad para controlar los costos, Toys “R” Us no podía
impedir la entrada en su negocio mediante la reducción
de sus precios; en otras palabras, al no ser constante en su
estrategia de liderazgo en costos, perdió su capacidad de jugar
con los precios, como había hecho con los rivales anteriores.
La entrada de estas otras compañías también redujo su poder
sobre sus proveedores, los fabricantes de juguetes, porque éstos
ya contaban con clientes nuevos importantes. Por último,
algunos de los nuevos participantes, sobre todo Wal-Mart,
eran líderes en costos en el sector de ventas al menudeo y su
tamaño les daba los recursos para soportar problemas si Toys
“R” Us trataba de iniciar una guerra de precios. En realidad,
Wal-Mart no hizo más que repetir el método aplicado previamente
de Toys “R” Us y comenzó a vender juguetes a precios
que estaban por debajo de los de esta empresa. Para el año
2000, Wal-Mart comenzó a fijar los precios de los juguetes en
el mercado.
Para sobrevivir, Toys “R” Us trató de reducir la estructura
de costos de su negocio básico de juguetes. Instaló un nuevo
sistema de informática para aumentar la eficiencia de sus
operaciones de compra y distribución. Redujo 30% el número
de artículos a la venta en sus tiendas. Al mismo tiempo, como
sabía que nunca podría igualar los costos bajos de Wal-Mart,
cambió su modelo de negocios para tratar de crear valor para
los clientes en tiendas especiales para segmentos de mercado,
como Kids “R” Us y Babies “R” Us. También se incorporó a
internet y trató de establecer una presencia sólida en la red.
Sin embargo, ante los altos costos actuales de vender en línea
se asoció con Amazon.com; los juguetes que se compran en
su tienda virtual en el sitio electrónico de Amazon pueden
recogerse en cualquier tienda Toys “R” Us.
En 2004 era claro que estas iniciativas no habían detenido
el declive de su participación de mercado ni de su rentabilidad.
En realidad, en 2004 hizo el sorprendente anuncio de
que contemplaba su salida del mercado de juguetes y que en
adelante se concentraría en sus tiendas de especialidades Kids
“R” Us y Babies “R” Us, que ganaban dinero. Sin embargo, en
noviembre de 2004 todavía no había encontrado comprador
para sus jugueterías, y en 2005 anunció por fin que vendería
toda la compañía a un grupo de inversionistas dirigido por el
grupo capitalista KKR; su meta es reorganizar la ahora compañía
privada para reconstruir la rentabilidad de su modelo
de negocios. c
reducen los precios de los productos para comunicar sus intenciones a sus rivales e influir
de tal manera en el precio que éstos asignan a sus productos. 19 Las empresas emplean el
señalamiento de precios para mejorar la rentabilidad de la industria.
Las compañías utilizan el señalamiento de precios para anunciar que van a responder
con energía a las iniciativas hostiles que las amenacen. Por ejemplo, pueden indicar que
si una competidora empieza a bajar los precios de manera sustancial, responderán con la