Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 1 Liderazgo estratégico 31
contradictoria, señales claras de un pensamiento de grupo.
Al mismo tiempo, el reporte concluía que no había evidencia
de presión política indebida de parte de quienes elaboraban
las políticas en la administración o el Congreso. En su lugar,
el comité culpó a los líderes de inteligencia “de no procurar
que los analistas pusieran en tela de juicio sus supuestos, no
considerar a fondo los argumentos alternativos, no caracterizar
con precisión el informe de inteligencia y no asesorar
a los analistas que perdieron la objetividad”. Como sea, un
observador objetivo también podría preguntarse por qué el
Senado y la administración no cuestionaron con firmeza la
calidad y la fuente de información de la inteligencia en el periodo
previo a la guerra. d
recomendados y los supuestos de ambos planes. Como resultado de este ejercicio, los administradores
de estrategias pueden elaborar una conceptuación nueva y más integral del
problema, que después se convierte en el plan final (una síntesis). La indagación dialéctica
puede fomentar el pensamiento estratégico.
Otra técnica para controlar las tendencias cognoscitivas es la perspectiva externa,
defendida por el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman y sus colaboradores. 49 La
perspectiva externa requiere que los diseñadores identifiquen una clase de referencia de
iniciativas estratégicas análogas anteriores, determinen si dichas iniciativas tuvieron éxito
o fracasaron y evalúen el proyecto elaborado según ellas. De acuerdo con Kahneman, esta
técnica es particularmente útil para hacer frente a tendencias como la ilusión del control
(arrogancia), el razonamiento por analogía y la representatividad. Por lo tanto, cuando, por
ejemplo, se considera una adquisición potencial, los diseñadores deben observar el historial
de adquisiciones de otras empresas (la clase de referencia), determinar si tuvieron éxito o
fracasaron y evaluar de manera objetiva la adquisición potencial con base en la clase de
referencia. Kahneman argumenta que una “revisión de la realidad” así, con una muestra
grande de eventos anteriores, suele limitar el optimismo inherente de los diseñadores y
producir evaluaciones y planes más realistas.
Liderazgo estratégico
Una de las funciones estratégicas clave de los administradores generales y de funciones es
utilizar sus conocimientos, energía y entusiasmo para proporcionar un liderazgo estratégico
para sus subordinados y desarrollar una organización de elevado desempeño. Varios autores
han identificado algunas características fundamentales de los buenos líderes estratégicos
que conducen a este tipo de desempeño: 1) visión, elocuencia y coherencia; 2) articulación
de un modelo de negocios; 3) compromiso; 4) estar bien informados; 5) disposición para
delegar y facultar; 6) ejercicio inteligente del poder, y 7) inteligencia emocional. 50
● Visión, elocuencia
y coherencia
Una de las tareas clave del liderazgo es dar a la organización un sentido de dirección. Los
líderes fuertes parecen tener una visión clara y convincente que les indica hacia dónde debe
dirigirse la organización y ser lo bastante elocuentes para comunicar esta visión a otros
integrantes de la organización en términos que den energía a las personas. Además, deben
ser capaces de articular congruentemente su visión hasta que se convierta en parte de la
cultura organizacional. 51
En el entorno político, John F. Kennedy, Winston Churchill, Martin Luther King Jr. y
Margaret Thatcher son considerados como ejemplos de líderes visionarios. Cabe pensar en
el efecto de lo que dijo Kennedy: “No te preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregúntate
lo que tú puedes hacer por él”, o el discurso de King, “Tengo un sueño”, y el de Churchill,
“Nunca nos rendiremos”. Kennedy y Thatcher pudieron usar su puesto político para