Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 10 Estrategia corporativa: formulación e implantación 337
aspectos comunes entre una o más de las funciones de su cadena de valor. Un aspecto común
es alguna clase de atributo compartido por dos o más unidades de negocios que les permite
crear más valor y funcionar con más eficacia y eficiencia.
Por ejemplo, Miller Brewing estaba relacionada con el negocio tabacalero de Philip Morris
por aspectos comunes en su marketing; tanto la cerveza como el tabaco son bienes
destinados al mercado masivo del consumidor, en el que son importantes las capacidades
de posicionamiento de marca, publicidad y desarrollo del producto. En general, esas transferencias
de competencias incrementan la rentabilidad cuando 1) adelgazan la estructura
de costos de una o más de las unidades de negocios de una compañía diversificada o 2) permiten
que una o más de sus unidades de negocios diferencien mejor sus productos. Ambos
aspectos también aportan a la unidad de negocios opciones de fijación de precios.
Para que una estrategia así dé resultado, las competencias que se desean transferir deben
involucrar actividades de la cadena de valor que en el futuro se convertirán en la fuente de la
ventaja competitiva de una unidad de negocios en particular. En otras palabras, la competencia
distintiva que se va a transferir debe tener un valor estratégico real. Sin embargo, con demasiada
frecuencia las compañías suponen que cualquier aspecto común entre sus cadenas de valor es
suficiente para crear valor. Cuando tratan de transferir competencias, encuentran que los beneficios
previstos no se concretan porque las diferentes unidades de negocios no comparten un
atributo importante. La adquisición de Hughes Aircraft por General Motors, que se llevó a cabo
sólo porque los automóviles y la fabricación de éstos “se volverían electrónicos” y Hugues era
una compañía de electrónica, demuestra lo absurdo de sobrestimar los aspectos comunes entre
los negocios. La adquisición no logró ninguna de las ganancias previstas por GM, cuya posición
competitiva no mejoró, por lo cual después tuvo que vender la empresa recién comprada.
● Apalancamiento
de competencias
El apalancamiento de competencias implica tomar una competencia distintiva desarrollada por
una empresa en una industria y utilizarla para crear una nueva unidad de negocios en otra diferente.
Una vez más, el modelo de múltiples negocios se basa en la premisa de que el conjunto de
competencias distintivas que son la fuente de la ventaja competitiva en una industria también se
podría aplicar para crear una diferenciación o una ventaja competitiva basada en el costo para
una nueva unidad de negocios en otra industria. Por ejemplo, Canon utilizó su competencia
distintiva en la mecánica y la óptica de precisión y las imágenes electrónicas para producir impresoras
láser, lo cual para la empresa era un nuevo negocio en una nueva industria. Su ventaja
competitiva en las impresoras láser provino del hecho de que sus competencias le permitieron
producir impresoras de alta calidad (diferenciadas) que se podían fabricar a un costo bajo.
La diferencia entre apalancamiento y transferencia de competencias es que en el primer
caso se crea un negocio totalmente nuevo, mientras que el segundo implica una transferencia
entre negocios existentes. Esta diferencia es importante, porque cada una se basa en
un modelo diferente de múltiples negocios. Las compañías que apalancan sus competencias
para establecer nuevos negocios tienden a ser empresas basadas en la tecnología, que
utilizan sus capacidades en investigación y desarrollo para crear nuevas oportunidades de
negocios en diversas industrias. En contraste, aquellas que transfieren sus competencias
suelen ingresar a nuevas industrias mediante la compra de negocios establecidos. Después
le transfieren sus competencias a éstos, con el fin de mejorar su rentabilidad, como lo hizo
Philip Morris con Miller Brewing.
Varias compañías han basado su estrategia de diversificación en el apalancamiento de sus
competencias y su empleo posterior para crear nuevos negocios en diferentes industrias. Microsoft
apalancó sus capacidades en el desarrollo de programas de cómputo y en marketing
para crear dos nuevos negocios, su red en línea MSN y Xbox, el negocio de videojuegos. Los
administradores de Microsoft creían que la estrategia de diversificación de la compañía beneficiaba
a los accionistas, porque las competencias de la empresa le permitirían lograr una ventaja
competitiva en las industrias de videojuegos y en línea. De hecho, los resultados han sido
contradictorios. En 2003, cuando Microsoft desglosó sus utilidades por unidad de negocios,