Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 4 Creación de ventaja competitiva mediante una estrategia funcional 141
durante el desarrollo del producto, y que incorporen las lecciones de éxitos y fracasos anteriores
en los procesos de desarrollo de productos nuevos. 51 Es más fácil decir esto que hacerlo.
Para aprender, los administradores necesitan realizar un análisis objetivo del proyecto
de desarrollo de un producto, identificar los factores del éxito y las causas fundamentales
de los fracasos, y asignar recursos para resolver las fallas. Los líderes también necesitan
reconocer sus propios errores para alentar a los demás a identificar en qué se equivocaron.
En Estrategia en acción 4.5 se analiza cómo aprendió Corning de un error anterior para
desarrollar un producto nuevo potencialmente prometedor.
El papel fundamental de las diversas funciones para lograr una innovación superior se
resume en la tabla 4.4, en la cual se dejan en claro dos puntos. Primero, la administración
de nivel superior debe ser la principal responsable de vigilar todo el proceso de desarrollo,
esto implica administrar el embudo de desarrollo y facilitar la cooperación entre las funciones.
Segundo, la eficacia de la función de investigación y desarrollo en la generación
de productos y procesos nuevos depende de su capacidad de cooperación con las áreas de
mercadotecnia y producción.
Estrategia en acción 4.5
Corning: aprendizaje a partir
de fallas en la innovación
En 1998, Corning, en ese entonces el proveedor de cable de
fibra óptica más grande del mundo, decidió diversificarse y
participar en el desarrollo y fabricación de micromatrices
de ADN (chips de ADN), que sirven para analizar el funcionamiento
de los genes y son un recurso de investigación
importante en el proceso de desarrollo de medicamentos. La
empresa intentó desarrollar un chip de ADN que pudiera
imprimir los 28 000 genes humanos en un conjunto de diapositivas.
Para el año 2000, Corning había invertido más de
100 millones de dólares en el proyecto y sus primeros chips
estaban en el mercado, pero el proyecto fracasó y en 2001 fue
cancelado.
¿Qué salió mal? Corning entró tarde al mercado: un error
fundamental. El mercado era dominado por Affymetrix, que
había estado en el negocio desde principios de la década de
1990. Para el año 2000, los chips de ADN de Affymetrix eran
el diseño dominante: los investigadores estaban familiarizados
con ellos, funcionaban bien y pocas personas estaban
dispuestas a probar los chips de un competidor no establecido.
Corning entró tarde porque se apegó a procesos de innovación
establecidos desde mucho antes, los cuales no eran
completamente adecuados para las ciencias biológicas. En
particular, los expertos internos de Corning en ciencias físicas
insistieron en apegarse a rigurosos estándares de calidad
que los clientes y los científicos sentían que eran más elevados
que lo necesario. Resultó muy difícil alcanzar estos estándares
de calidad y como resultado se pospuso el lanzamiento del
producto, lo cual dio tiempo a Affymetrix para consolidar su
control del mercado. Además, Corning no proporcionó prototipos
de sus chips a los clientes potenciales y, por lo tanto,
no pudo incorporar algunas características cruciales que éstos
deseaban.
Después de revisar este fracaso, Corning decidió que necesitaba
incorporar a los clientes mucho antes en el proceso
de desarrollo. Además, debía contratar más expertos externos
si quería diversificarse en un área en la que carecía de
competencias y permitirles participar más en el proceso
de desarrollo.
No obstante, el proyecto no fue un fracaso total, porque
a través de él Corning descubrió un mercado vivo y en crecimiento:
el descubrimiento de medicamentos. Al combinar lo
que había aprendido acerca del descubrimiento de medicamentos
con otro negocio fallido, la fotónica, que manipula datos
mediante ondas de luz, Corning creó un producto nuevo
llamado Epic, una tecnología revolucionaria para probar medicamentos
con ondas de luz en lugar de tintes fluorescentes
(la práctica normal en la industria). Epic promete acelerar el
proceso de prueba de los medicamentos potenciales y ahorrar
a las empresas farmacéuticas recursos valiosos para investigación
y desarrollo. A diferencia del proyecto de micromatrices
de ADN, ha conseguido que 28 empresas farmacéuticas
prueben Epic antes de concluir el desarrollo. Corning usó esta
información para perfeccionar Epic. La compañía cree que, a
final de cuentas, Epic puede generar 500 millones de dólares
anuales. f