Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

150 Parte 3 Estrategias
luciona con rapidez, ha rendido frutos a E*Trade. Sus clientes
no la abandonan por los nuevos líderes en costos porque perciben
que se les da un valor adicional en términos de servicio
y confiabilidad por el precio de 9.95 dólares. Por todo lo anterior
las cuentas de clientes de E*Trade aumentan de manera
uniforme con el paso del tiempo, igual que el precio de sus
acciones.
No obstante, en diciembre de 2006, enfrentó un nuevo desafío
cuando Bank of America ingresó de manera enérgica en el
negocio de correduría en línea al ofrecer a sus clientes servicios
gratuitos por hasta 30 transacciones al mes, siempre y cuando
abrieran una cuenta en el banco y mantuvieran un saldo
de al menos 25 000 dólares. Éste fue un reto importante para
E*Trade (y para todas las otras corredurías con descuento) de
una marca reconocida, pues los precios de sus acciones se redujeron
abruptamente cuando los inversionistas se preguntaron si
era sustentable su ventaja competitiva. En enero de 2007, con la
decisión del público todavía en suspenso, E*Trade anunció que
no igualaría la oferta de gratuidad de Bank of America, empresa
que comenzó a extender sus servicios de correduría gratuitos
por todo el país. 1
Generalidades
Como lo sugiere el Caso introductorio, en este capítulo se estudia la forma en que las compañías
eligen e implantan un modelo de negocios que les permita competir con eficacia en
una industria y hacer crecer sus ganancias y rentabilidad. Un modelo de negocios exitoso es
el resultado de estrategias que generan una ventaja competitiva sobre los rivales y logra un
desempeño superior en una industria.
En el capítulo 2 se analizó la forma en que las fuerzas competitivas que operan en una
industria influyen en la rentabilidad. A medida que dichas fuerzas cambian, la rentabilidad
de la industria también lo hace y, por consiguiente, la de cualquier modelo de negocios.
El análisis de una industria es vital para formular un modelo de negocios exitoso porque
determina 1) la forma en que las compañías introducen cambios en sus estrategias de negocios
para mejorar su desempeño al cabo del tiempo, 2) si las compañías establecidas fuera
de una industria deciden o no crear un modelo de negocios para entrar en ella y 3) si los
empresarios pueden idear un modelo de negocios que les permita competir con éxito contra
las compañías rivales que operan en el sector.
En el capítulo 3 se señaló que la ventaja competitiva depende de que una compañía
desarrolle un modelo de negocios que le permita lograr mayor eficiencia, calidad, innovación
y capacidad de respuesta hacia los clientes, factores que son los componentes básicos
de la ventaja competitiva. Por otra parte, en el capítulo 4 se examinó la forma en que cada
función debe desarrollar las competencias distintivas que les permitan a las compañías implantar
un modelo de negocios con el fin de lograr un desempeño superior y ventaja competitiva
en una industria.
En este capítulo se analizarán las decisiones competitivas involucradas en la creación
de un modelo de negocios que atraiga y retenga a los clientes, y que continúe haciéndolo
a lo largo del tiempo de modo que la compañía obtenga mayores ganancias y rentabilidad.
Para crear un modelo de negocios exitoso, los administradores deben 1) formular estrategias
de negocios que le permitan a su compañía atraer a los clientes de otras empresas de la
industria (sus competidores) y 2) implantar dichas estrategias de negocios, lo cual también
implica el uso de estrategias funcionales para aumentar la capacidad de respuesta hacia los
clientes así como la eficiencia, la innovación y la calidad.
Al final de este capítulo el lector podrá distinguir entre los principales modelos de negocios
genéricos y las estrategias empresariales que las compañías utilizan para obtener una