Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal 319
● Límites
de la integración
vertical
administración podría incrementar o reducir sus pedidos a los proveedores independientes
con el fin de absorber las condiciones cambiantes de la demanda.
Aunque la integración vertical puede reforzar el modelo de negocios de una compañía en
muchas maneras, también lo puede debilitar 1) cuando los costos burocráticos se incrementan
debido a que los proveedores internos carecen de un incentivo para reducir los
costos de operación y 2) cuando la tecnología cambiante o una demanda incierta reducen
la capacidad de la compañía para cambiar su modelo de negocios con el fin de proteger su
ventaja competitiva. Es obvio que los administradores estratégicos deben evaluar con cuidado
las ventajas y desventajas de ampliar las fronteras de su compañía mediante el ingreso
a industrias adyacentes, sea hacia atrás (corriente arriba) o hacia delante (corriente abajo)
en la cadena de valor agregado. Aun cuando la decisión de incursionar en una nueva industria
para fabricar componentes importantes haya sido rentable en el pasado, podría no
tener ningún sentido económico hoy en día, cuando existen proveedores globales de componentes
de bajo costo que pueden competir por el negocio de una compañía. Los riesgos y
rendimientos de invertir en la integración vertical se deben evaluar de manera continua y las
compañías deben estar tan dispuestas a desintegrarse como a integrarse verticalmente para
reforzar su modelo de negocios básico. Por último, vale la pena observar que la integración
parcial, más que la integración total, puede reducir los costos burocráticos debido a que
crea un incentivo para que los proveedores internos reduzcan sus costos de operación. Sin
embargo, hay otras formas de lograr este objetivo, como se expone a continuación.
Alternativas a la integración vertical: relaciones de cooperación
● Contratos a corto
plazo y licitaciones
competitivas
¿Es posible obtener las ventajas de costo y de diferenciación asociadas con la integración
vertical sin tener que enfrentar los problemas que conlleva esta estrategia? En otras palabras,
¿hay otra estrategia corporativa que puedan utilizar los administradores para obtener
las ventajas de la integración vertical al mismo tiempo que permiten que otras compañías
desempeñen actividades corriente arriba y corriente abajo? En la actualidad muchas corporaciones
han descubierto que pueden obtener muchos de los beneficios asociados con
la integración vertical iniciando relaciones cooperativas a largo plazo con otras compañías
que operan en las industrias ubicadas a lo largo de la cadena de valor agregado. Las alianzas
estratégicas, que se analizaron en el capítulo 8, son convenios a largo plazo entre dos o
más empresas para desarrollar conjuntamente nuevos productos que beneficien a todas. Las
ventajas de las alianzas estratégicas se pueden aclarar contrastándolas con los beneficios que
se obtienen si una compañía decide celebrar contratos a corto plazo con otras compañías.
Muchas compañías utilizan contratos a corto plazo, que duran un año o menos, para establecer
el precio y las condiciones conforme a las cuales comprarán materia prima o componentes
a los proveedores, o venderán su producto final a los distribuidores. Un ejemplo clásico es el
fabricante de autos que utiliza una estrategia de licitación competitiva en la cual los proveedores
independientes de componentes compiten para ser la compañía que se elegirá para proporcionar
cierta parte, elaborada conforme a especificaciones en las cuales se ha convenido, al
precio más bajo. Por ejemplo, por lo común GM exige que los proveedores globales participen
en licitaciones para producir un componente particular y le ofrece un contrato por un año a
aquel que presente la mejor oferta. Al finalizar el año se realiza una nueva licitación. No hay
ninguna garantía de que la compañía que gana el contrato un año repita su éxito el siguiente.
La ventaja de esta estrategia de GM es que obliga a sus proveedores a competir por el precio,
lo que impulsa hacia abajo el costo de sus insumos. Sin embargo, GM ya no tiene compromisos
a largo plazo con los proveedores y presiona por una buena negociación. Por esta
razón, es probable que los posibles proveedores no estén dispuestos a hacer la costosa inversión
en los activos especializados necesarios para producir componentes de mayor calidad o
mejor diseñados. Además, se muestran renuentes a convenir en una programación rigurosa,