Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C64 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
vínculos conectan a los inversionistas con contenido valioso
acerca de las compañías incluidas en su cartera de
inversiones personales, lo cual abarca informes de noticias
y comentarios, informes de investigaciones y datos
financieros detallados. Este alto nivel de personalización
crea costos de cambio elevados; luego de haber creado
sus carpetas, páginas personales, listas de compras, etc.,
es menos probable que los usuarios quieran repetir este
proceso en otro portal web, salvo que ofrezca otra “aplicación
dominante” o contenido atractivo.
Yahoo se esforzó para mantenerse como el portal
preferido al introducir nuevos tipos de servicios en línea
poco después de que otras clases de compañías de
internet demostraron su popularidad entre los usuarios.
Con frecuencia adquirió compañías de internet reconocidas
con el fin de aumentar el valor de su portal para los
usuarios; por ejemplo, en 1999 hizo tres adquisiciones
importantes: primero, compró Rocketmail, una proveedora
de servicios de correo electrónico que se convirtió
en la base del correo electrónico de Yahoo. Después fue
GeoCities, que aportó un servicio gratuito de alojamiento
web a usuarios registrados para permitirles publicar
sus páginas personales con material de su elección que
desearan compartir con amigos y otras personas interesadas.
Tercero, compró Broadcast.com, un líder inicial
en emisión de audio y video sincronizados en la web.
Esta adquisición permitió a Yahoo emitir a los usuarios
contenido de audio y video en todos sus canales, además
de texto simple, lo que hizo a los servicios de Yahoo
todavía más valiosos para ellos y, por lo tanto, también
para los comerciantes. Después, en 2000, Yahoo adquirió
eGroups, un servicio de alojamiento de grupos y listas de
correo que permitía a los usuarios registrados preparar
cualquier tipo de grupo en línea y utilizarlo como foro
para atraer a otros usuarios de internet, desde grupos
escolares hasta sociedades de pasatiempos. eGroups fue
utilizada para desarrollar y fortalecer su exitoso servicio
Yahoo Groups, el cual en la actualidad tiene millones de
grupos de usuarios registrados y es un servicio de lista
de correo muy popular para todo tipo de redes sociales.
Tal como había esperado Koogle, cuando aumentó
la gama de servicios que ofrecía Yahoo, se incrementó
su popularidad y se acercó a su meta de convertirse en
una “tienda de todo” que podía satisfacer casi cualquier
clase de necesidad de los usuarios de internet: información,
entretenimiento y ventas al menudeo. Más allá de
los servicios mencionados, Yahoo ahora también ofrece
Yahoo Messenger, un servicio de mensajes instantáneos;
conversación en línea; un exitoso servicio de juegos,
Yahoo Games; y varios tipos de portales de información
especializada, entre ellos compras en línea, pero también
un servicio de subastas en línea que ha comenzado
a competir con eBay, el exitoso sitio dedicado a esta materia.
Su directorio original ahora es sólo uno, pero muy
importante, de los servicios que proporciona.
Casi todos estos servicios eran proporcionados de
manera gratuita a los usuarios de Yahoo porque los ingresos
de la publicidad obtenidos de los anuncios de millones
de páginas web en su portal eran la fuente principal
de su muy rentable modelo de negocios. Además,
obtenía algunos ingresos por unirse a los vendedores
y a los compradores en sus sitios de venta al menudeo
especializados. Sin embargo, Yahoo también buscaba
oportunidades que le permitieran aumentar los ingresos
al ofrecer servicios especializados y personalizados a los
usuarios por una tarifa mensual; por ejemplo, estableció
un servicio de citas personales, un servicio de cotizaciones
bursátiles sincronizadas, un servicio de búsqueda de
empleo y diversas opciones de calidad para correo electrónico
y almacenamiento en la web que ofrecían a los
usuarios más soluciones de valor agregado. Todo esto
ayudó a aumentar los ingresos y las utilidades.
En realidad, el éxito de su estrategia de integrar servicios
en línea para atraer cada vez más usuarios se hizo
evidente con el crecimiento explosivo de Yahoo. Para fines
de la década de 1990, 15 millones de personas visitaban
Yahoo cada día; se había convertido en el portal más
visitado en la web. Su modelo de negocio —basado en la
idea de que entre más servicios ofreciera, atraería mayor
cantidad de usuarios de internet y cobraría tarifas publicitarias
más altas— parecía funcionar bien. En 2000, el
precio de cada acción de Yahoo llegó a la astronómica
cantidad de 237.50 dólares, lo que dio a la compañía un
valor de 220 000 millones de dólares.
Yahoo enfrenta grandes problemas
No obstante, sólo dos años después, las acciones de
Yahoo se habían desplomado a sólo 9 dólares cada una,
lo cual daba a la compañía un valor de menos de 10 000
millones de dólares. ¿Por qué? A causa del fracaso de las
compañías punto-com, que hizo quebrar a miles de empresas
de internet y provocó que el precio de sus acciones
se desplomara. Sin embargo, Yahoo era una planta generadora
de energía entre las empresas punto-com y muchos
analistas atribuyeron el desplome del precio de sus
acciones (eBay no cayó tanto) a errores administrativos
de los directivos, en particular, a su modelo de negocios.
El CEO Tim Koogle había hecho depender el éxito
continuo de Yahoo de su capacidad para desarrollar una
variedad cada vez mayor de contenido y servicios web
atractivos para aumentar las visitas a su portal y, de ese
modo, incrementar sus ingresos por publicidad y comercio
electrónico. El problema con este modelo de nego-