Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

162 Parte 3 Estrategias
Estrategia en acción 5.1
Ryanair toma el control del cielo
en Europa
Ryanair, con sede en Dublín, Irlanda, imitó y mejoró el modelo
de negocios de liderazgo en costos iniciado por Southwest
Airlines en Estados Unidos y lo aprovechó para convertirse
en una participante importante en el mercado europeo de los
viajes por aire. El director ejecutivo de Ryanair, el extravagante
Michael O’Leary, estudió las estrategias que había elaborado
Southwest para reducir los costos y las reprodujo para posicionar
a su empresa como la aerolínea de más bajos costos y precios
de Europa. En la actualidad, el costo promedio de un boleto
de Ryanair en Europa es de 48 dólares, en comparación con
330 de British Airways y 277 de Lufthansa, que durante mucho
tiempo dominaron el mercado de los viajes en ese continente.
El resultado ha sido que actualmente la empresa traslada más
pasajeros dentro de Inglaterra que British Airways y su participación
en el mercado europeo crece al ritmo en que consigue
acceso a puertos de aterrizaje y compra los nuevos aviones que
necesita para dar servicio a una red de rutas en expansión.
O’Leary se las ha ingeniado para mejorar el modelo de
negocios de bajo costo de Southwest. Ryanair reprodujo los
principales elementos del modelo de Southwest, como usar
sólo un avión, el 737, para reducir los costos de mantenimiento,
vender directamente los boletos a los clientes y eliminar la
numeración de los asientos y las comidas gratuitas a bordo.
Evita los aeropuertos caros, como Heathrow, y opta por los
pequeños que están fuera de las grandes ciudades, como Luton,
que es su base en Londres, así como Wal-Mart decidió
establecerse en poblados pequeños. Para reducir los costos de
limpieza, O’Leary también eliminó las bolsas de los respaldos,
que se llenan de basura que dejan los pasajeros, así como
mantas, almohadas, refrescos y bocadillos gratuitos, e incluso
las bolsas “para mareos”, es decir, todo lo que espera recibir un
pasajero en una aerolínea diferenciada. La filosofía de Ryanair
dicta: “Le damos todo lo que usted paga.” Para implantar su estrategia
de liderazgo en costos, O’Leary y todos los empleados
deben encontrar los medios para reducir los pequeños gastos
adicionales en los que se incurre para realizar las decenas de
miles de operaciones concretas que se requieren para que una
aerolínea funcione correctamente. La meta es eliminar todas
las características diferenciadas de una aerolínea que puedan
elevar los costos. Mediante todas estas tácticas Ryanair ha
disminuido tanto su estructura de costos, que ninguna otra
aerolínea europea puede acercarse a ofrecer sus tarifas bajas y
no perder, ya no se diga obtener una ganancia.
La otra cara del modelo de Ryanair es aumentar sus ingresos
haciendo que los clientes gasten cuanto sea posible en
los vuelos. Para este fin, durante los vuelos ofrece bocadillos,
comidas y una variedad de bebidas para alentar a los clientes
a abrir la cartera. Además, para reducir los costos sus aviones
no tienen pantallas de cristal líquido en los respaldos para ver
películas y jugar videojuegos. En 2004, Ryanair introdujo un
nuevo aparato digital manual que los pasajeros pueden rentar
a seis dólares por vuelo para ver películas y comedias, jugar
o escuchar música. Catorce por ciento de sus ingresos proviene
de estas fuentes y son tan importantes que en 2003 la
aerolínea regaló más de un millón de lugares sin vender, para
obtener por lo menos algunas ganancias de los pasajeros que
ocupaban asientos que de todos modos iban a quedar vacíos.
¿Cómo han reaccionado los competidores a la estrategia
de liderazgo de costos de Ryanair? Algunas aerolíneas establecieron
una filial de precios bajos, como United, que creó su división
TED para competir con Southwest en Estados Unidos.
Sin embargo, el resultado de esta estrategia es el canibalismo,
porque sus propios pasajeros se pasan del servicio caro al barato.
Aerolíneas que adoptaron una estrategia de diferenciación,
como British Airways, no tienen problemas porque son
firmemente rentables en el segmento de viajes de negocios. En
cambio otras, como Air France y Alitalia, están cerca de la quiebra,
mientras que la compañía irlandesa Aer Lingus ha tenido
que reducir sus costos 50% en los últimos años nada más para
sobrevivir. El poder de Ryanair fue evidente en 2006, cuando
O’Leary anunció que quería comprar Aer Lingus, algo que evitó
el gobierno irlandés. Pero hoy en día es obvio en todo el mundo
que el modelo de negocios de liderazgo en costos es el único
que funcionará en el futuro, y todas las grandes aerolíneas se
apresuran a adoptar estrategias que les permitan alcanzarlo. a
productos sustitutos y nuevas compañías que entran en el mercado. El líder en costos se
protege de los competidores de la industria con su ventaja en costos. Sus costos más bajos
también significan que se verá menos afectado que sus competidores a causa del incremento
del precio de los insumos si sus proveedores son muy poderosos o por una caída de los
precios que puede cobrar en el caso de que haya compradores con mucho poder. Además,
como el liderazgo en costos por lo general requiere una gran participación de mercado, el
líder compra cantidades relativamente grandes, lo que aumenta su poder de compra sobre
los proveedores. Si entran en el mercado productos sustitutos, el líder en costos puede redu-